Beiträge von Stefan

    [size=12]New Work, das Neue Arbeiten, begegnet uns immer häufiger in Zeitungen und auf Webseiten. Doch was ist tatsächlich damit gemeint. Hier eine gute Erläuterung von "8 Dinge die jeder über New Work wissen sollte": Egal ob als Manager, Mitarbeiter, Unternehmer, Berater, man hat immer zu wenig Zeit, um sich mit den neuen Trends auseinanderzusetzen, die einem in Wirtschaftsmagazinen, auf Konferenzen und in Seminaren näher gebracht werden könnten. Der Alltag fordert schon genug. Und wer schon ein paar Jahre arbeitet, der hat gelernt, nicht gleich jeder neuen Mode nachzulaufen. Viele vermeintliche Megatrends sind eh nur heiße Luft. Deshalb ist es auch gar nicht so dumm, sich nicht stundenlang mit jedem neuen Label auseinanderzusetzen. Und wie ist es mit New Work? Hier sind 8 Dinge, die jeder über New Work wissen sollte. [b]1) New Work ist ein Klammerbegriff[/b] Dass New Work bald kein Thema mehr ist, davon ist nicht auszugehen. Vielmehr werden einzelne Aspekte von New Work kein Thema mehr sein, andere hingegen werden hochgradig relevant bleiben. Das liegt daran, dass wir es bei New Work mit einem Klammerbegriff zu tun haben. Unter New Work lässt sich so ziemlich alles subsummieren, was mit den gegenwärtigen Veränderungen rundum Arbeit, Führung und Organisation zu tun hat. [b]2) New Work ist keine Ideologie[/b] Das folgt schon fast aus dem ersten Punkt. New Work ist kein Programm, es gibt keine Agenda, kein Rezept und keinen heiligen New Work Gral. Man muss sich also vor New Work nicht fürchten oder wehren. Und auch anschließen kann man sich New Work nicht. New Work ist einfach da, so wie das Internet oder Geld. Wir können es schlecht negieren. [b]3) New Work beschreibt eine dramatische Veränderung[/b] Auch wenn New Work für sich genommen keinen programmatischen Ansatz darstellt, so ist doch eines klar: Die verschiedenen Facetten dieses gesellschaftlichen Labels führen zu einem dramatischen und unvermeintlichen Wandel der bisherigen Ordnung von Arbeit, Führung und Organisation bzw. spiegeln diesen wider. New Work beschreibt u.a. wie sich die Auf- und Ablauforganisation in vielen Organisationen radikal ändert, um auf die veränderten Marktbedingungen zu reagieren wie der Wettbewerb um Talente sich verändert wie Führung neu interpretiert wird wie Karrieren sich individualisieren wie sich Technologie wandelt und insb. digitalisiert und dadurch Arbeit verändert wie Zusammenarbeit sich fluidisiert und virtualisiert wie Beratung sich ändert wie neue Fähigkeiten von Bedeutung werden … und einiges mehr. [b]4) New Work kann man nicht einführen[/b] »Macht Ihr schon New Work?« Das ist eine falsche Frage. Das kann man nicht beantworten. Man kann ja auch Internet nicht machen. Man kann es verwenden, also davon Gebrauch machen. Und so ist es auch mit New Work. New Work ist kein einführbares Konzept oder irgendeine anwendbare Methode. New Work handelt man sich ein, selbst ungefragt. Deine Firma macht heute auch schon Gebrauch von New Work, auch dann, wenn sie sich vielleicht noch nie mit den weitreichenden Möglichkeiten neuer Führung und Arbeitsorganisation auseinandergesetzt hat. An manchen Dingen kommt man heute einfach nicht mehr vorbei. Dazu gehören z.B. Facetten der Digitalisierung. Ein Unternehmen ohne Website gibt es heute quasi nicht mehr. Ein weiteres Beispiel sind mitdenkende Mitarbeiter. Auch ungefragt haben Mitarbeiter heute Ideen. Nicht weil sie kreativer sind als vor 50 Jahren, sondern weil es das Geschäft erfordert. Die Bürokratie in Unternehmen ist nicht im Stande, jede Situation vorwegzudenken. Es kommt immer wieder zu Überraschungen, für die es noch kein Wissen gibt. Das provoziert Mitarbeiter, Ideen zu haben. Auch dann, wenn sie es offiziell nicht dürfen oder man es ihnen nicht zutraut. Viele Unternehmen fordern diese „neue“ Verantwortungsübernahme auch schon seit einiger Zeit von ihren Mitarbeitern, schränken die Möglichkeit für selbige aber gleichzeitig strukturell ein. Das führt u.a. zu dem ausgeprägten Frust und den beobachteten Widersprüchlichkeiten zwischen Worten und Taten in vielen Unternehmen. 5) New Work heißt für jeden etwas anderes Es gibt kein Reifegradmodell für Unternehmen mit ausreichender New Work Readiness oder Blaupausen für einen New Work gerechten Unternehmensaufbau. Ich korrigiere, die gibt es natürlich schon. Aber nicht weil sie den Unternehmen nützen, sondern weil sie sich gut verkaufen. Kein Unternehmen ist wie das andere. Jedes Unternehmen hat spezifische Herausforderungen, die sich aus seinen Wettbewerbern, seinen Kunden, seinen Produkten, seinem Standort, seinen Mitarbeitern, seinem Image, seinen Lieferanten etc. ergeben. Entsprechend muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg in die Zukunft finden. Wer also vorgibt, mit einem spezifischen New Work Best Practice jedes Unternehmen heilen zu können, hat Nachholbedarf in Sachen Komplexität. Genauso wenig hält New Work uniforme Ratschläge für einen neuen Lebens- und Karriereweg parat. New Work ist vielmehr Projektionsfläche und zugleich Auslöser für einen Dialog über Veränderungen in der Art wie sich Menschen heute an Unternehmen binden, ihren Arbeitsort flexibilisieren, ihr Talent nutzen, sich selbst verwirklichen etc. [b]6) New Work ist kein Mitarbeiter-Bespaßungs-Programm[/b] Auch hier muss ich mich korrigieren. Das ist es mitunter schon. Denn manche Unternehmen missinterpretieren die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts als Einladung, Gemeinschaftsräume durch Sitzkissen und Tischkicker zu garnieren. Das mag kurzfristig die Bindung ans Unternehmen erhöhen und ist natürlich eine sympathische Ergänzung zu umfänglicheren Veränderungsvorhaben, verbessert die Fitness eines Unternehmens für sich genommen allerdings überhaupt nicht. 7) New Work schafft eine Bühne Wo ein Label ist, ist eine Bühne. Das Netzwerk intrinsify.me könnte ja gar nicht existieren, wenn die Gesellschaft nicht zuvor die Veränderungen rundum Arbeit, Führung und Organisation irgendwie markiert hätte. Und wo eine Not identifiziert wird, entsteht Platz für Sinngemeinschaften, Bewegungen, Diskussionsforen, Produkte und Orientierungsgeber. Das begründet letztlich auch unsere Existenz. Und natürlich die Existenz vieler anderer Akteure. Für die möglichen Anspruchsgruppen heißt es deshalb »Augen auf und weiterhin selbst denken«. Nur weil wir oder andere Akteure viel Meinungsbildung betreiben, bleiben es Meinungen, keine Wahrheiten. Denn für die Zukunft der Arbeit kann es kein Wissen geben. Das schließt sich von selbst aus. 8) Man sollte sich aktiv mit New Work auseinandersetzen New Work ist eine Beobachtung, ein Clusterbegriff, eine Einordnung – nichts was man machen kann. Und doch kann man nicht tatenlos zusehen. Die dramatischen Veränderungen, die New Work beschreibt, kann man nicht aussitzen. Deshalb sollte jeder, ob als Führungskraft, Unternehmer, Freelancer oder in anderer Rolle sich unbedingt mit New Work beschäftigen. Denn nur so kann man sich eine eigene Meinung bilden und herausfinden, was New Work für einen selbst bedeutet und wie man reagieren muss. Quelle: [url]https://intrinsify.me/8-dinge-die-jeder-ueber-new-work-wissen-sollte/?utm_source=intrinsify.me+News&utm_campaign=e9feae6961-news-automation-email-2&utm_medium=email&utm_term=0_8efcbd44ce-e9feae6961-218076453&goal=0_8efcbd44ce-e9feae6961-218076453&mc_cid=e9feae6961&mc_eid=17c73f380d[/url] Autor Mark Poppenborg[/size]
    [size=22]Denn wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit [/size][b]von Ulf D. Posé[/b] Die Digitalisierung hat enorme Auswirkungen, keine Frage. Von einer neuen Führung ist die Rede. Nichts bleibt so, wie es war. Was aber ist die neue, zukünftige Führung, wohin wird sich die Führungskräfte­entwicklung bewegen müssen? Was ändert sich, was bleibt gleich? Führungskompetenz bedeutet heute, sich anders zu verhalten, zu entscheiden, noch agiler zu werden. Wir wissen, die Computerisierung und Automatisierung ersetzt immer mehr menschliche Arbeit. Okay. Die Generation Y arbeitet heute schon anders. Die junge Generation interessiert sich für Projekte, will interessante Aufgaben. Die Bleibebereitschaft hat nachgelassen. Die Generation Y bindet sich an ihr Netzwerk, interessante Projekte, will eine echte Work-Life-Balance. Wenn die Arbeit langweilig ist, suchen sich junge Leute einen neuen Arbeitgeber mit interessanteren Projekten. Da spielt die Reputation des Unternehmens oder das Gehalt eine untergeordnete Rolle. Junge Arbeitnehmer suchen die Herausforderung, Sinn in der Arbeit. Hat das Unternehmen das nicht zu bieten, sind sie weg. [size=14][b]7 Tipps für zukünftige Führungs­kräfte­entwicklung[/b][/size] [b]1. Wir müssen mehr miteinander reden, nicht schreiben[/b] Die Computerisierung, Automatisierung und Globalisierung führt dazu, dass die an Projekten arbeitenden Menschen nicht immer am gleichen Ort zusammenkommen. Sie sind verteilt über Deutschland, Europa, ja die ganze Welt. Und auch das Homeoffice gewinnt an Attraktivität. Was bedeutet das für die Führungskräfteentwicklung der Zukunft? Eigentlich nur zweierlei: [list=1][*]Der Führende trifft seine Mitarbeiter nur noch selten persönlich. [*]Die Attraktivität der Arbeit gerät immer stärker in den Focus. [/list]In den ‚good old days‘ hatte die Führungskraft nahezu täglich Kontakt zum Mitarbeiter. Mindestens 30 bis 50 persönliche Gespräche pro Jahr. Wenn eines oder gar zwei dieser Gespräche schiefgingen, war das nicht so schlimm. Beim nächsten Gespräch konnte dies korrigiert werden. In der Welt 4.0 hat der Führende vielleicht nur noch 3 bis 5 Mal ein persönliches Gespräch pro Jahr mit dem Mitarbeiter. Das bedeutet, wenn jetzt ein oder gar zwei Gespräche schieflaufen, dauert es recht lange, bis es ein nächstes persönliches Gespräch gibt. Eine Korrektur liegt somit in weiter Ferne. Bis dahin können durch Fantasie oder Verdrängen die Fehler der Kommunikation entweder verstärkt werden, indem Gespräche schlimmer, als sie waren, in Erinnerung bleiben oder werden vergessen nach dem Motto: „War doch nicht so schlimm.“ Wehe, wenn der Mitarbeiter derjenige ist, dessen Fantasie das Gespräch schlimmer, als es war, deutet, und wehe, wenn der Chef derjenige ist, der das schlechte Gespräch durch Vergessen verniedlicht. Es kommt zukünftig also zunächst auf die Qualität der Gespräche an. Wer führt, muss über hervorragende soziale Kompetenz verfügen, allein schon deswegen, weil er zukünftig den Mitarbeiter viel seltener persönlich trifft. Es ist wie beim Fußball. Einen Elfmeter gibt es sehr selten. Wenn ich in einem Spiel 20 Elfmeter schießen darf, kann auch schon einmal einer danebengehen. Ist nicht so schlimm. Habe ich nur einen Elfmeter, und den vielleicht sogar erst in der 90. Minute, dann muss der sitzen. [b]2. Wir müssen aufhören, Menschen zu ökonomisieren[/b] Bisher haben nicht nur Unternehmen alles ökonomisiert, auch die Mitarbeiter selbst wurden ausschließlich nach Kosten-Nutzen-Größen beurteilt Alle Werte wurden und ­werden immer noch ökonomisiert. Poli­ti­sche, soziale, moralische, ethische, kulturelle Werte wurden und werden ökonomisiert. Der Mensch wird schon viel zu lange ausschließlich nach seinem ökonomischen Nutzen beurteilt. Das werden sich Mitarbeiter, vornehmlich aus der jüngeren Generation, zukünftig nicht mehr gefallen lassen. Führungskräfte sind gefordert, Mitarbeiter im Bereich ihrer Werte, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse noch viel stärker wahrzunehmen als bisher. Die jahrelange Funktionalisierung von Mitarbeitern wird in der zukünftigen Führungskräfteentwicklung keine Rolle mehr spielen. Heute schon haben sehr viele Unternehmen große Probleme, fachlich versierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Es sind nicht genügend auf dem Arbeitsmarkt vorhanden. Ich kenne Unternehmen, die kaufen ganze Ingenieurgesellschaften nur deswegen auf, weil sie auf dem Arbeitsmarkt keine Ingenieure finden. [b]3. Wir müssen die Generation 4.0 besser verstehen lernen[/b] Die Generation 4.0 tickt anders. Statussymbole spielen keine Rolle mehr. Ein Auto ist nicht wünschenswert, ja eher hinderlich. Unternehmen werden nach attraktiven Projekten ausgesucht. Ist das Projekt beendet, sucht sich der Mitarbeiter ein neues Unternehmen, falls das derzeitige keine attraktiven neuen Projekte in der Pipeline hat. Das Netzwerken ist Lebenselexier. Die Generation will im Team arbeiten. Führungspositionen sind weniger verlockend geworden. Die Attraktivität von Unternehmen wird nicht über die Website oder Anzeigen ermittelt, sondern über Portale, in denen Mitarbeiter über ihr Unternehmen ­schreiben. Kununus ist eine Informationsquelle. Die Generation Y will verstehen, also müssen Führungskräfte mehr erklären. Junge Mitarbeiter wollen beteiligt sein, also mitgestalten. Straffe oder gar autoritäre Führung ist völlig out. Die Bereitschaft, auch in anderen Ländern zu arbeiten, ist enorm hoch. Dadurch lässt die Bleibebereitschaft bei einem ‚deutschen‘ Unternehmen in der eigenen Wohnregion nach. Gleichzeitig ist die junge Generation neugierig, will sich ein Leben lang bilden. Darauf wird die Führungsentwicklung Rücksicht nehmen müssen. [b]4. Karriere wird anders definiert als bisher[/b] Eine erfolgreiche Führungskräfteentwicklung wird berücksichtigen müssen, dass die Generation Y Karriere anders definiert, als es bisher geschah. Das WIR-Gefühl steht im Vordergrund. Daraus folgt das Interesse an Teamarbeit. Da­raus folgt auch, dass die junge Generation mehr Interesse an der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit hat als an Karriere. Eigene Ideen im Unternehmen umsetzen zu können, einen Freiraum für eigene Projekte zu haben, gehört zu werden, eben an der Gestaltung des Unternehmens direkt beteiligt zu werden, ist wichtiger als die berühmte Karriereleiter. Damit sinkt die Attraktivität von Status- und Prestigesymbolen. Jungen Leuten geht es weniger um die rein berufliche Anerkennung, sondern mehr um gesellschaftliche Anerkennung. Auch hier wird Führungskräfteentwicklung aufmerksam sein müssen. Denn sonst werden die Führungskräfte der Zukunft an der Entwicklung der jungen Generation vorbeimarschieren. [b]5. Wir müssen Personen entdecken, nicht nur Funktionen[/b] Die alte Arbeitswelt ging mit Mitarbeitern anders um, als es die Zukunft erfordert. Die hohe Bereitschaft, sich ständig zu qualifizieren, zu lernen, erfordert, dass sich eine gute Führungskräfteentwicklung genau darum kümmert. Ein Unternehmen, das heute wachsen will, innovativ sein will, ist zunehmend vom Wissen der Mitarbeiter abhängig. Kreativität ist keine Sache von Automaten. In der EU gab es in den 90er-Jahren knapp 20  %, die einen Hochschulabschluss besaßen. Heute sind es schon 31 %. Und der Trend hat noch nicht aufgehört. Nicht nur durch intensive Ausbildung, auch durch die von Eltern gebotenen Möglichkeiten ist das Anspruchsdenken der Generation Y hoch, sehr hoch. Die Helikoptereltern hinterlassen Ihre Spuren. Work-Life-Balance, Homeoffice, ein toller Job und guter Verdienst sind für die Generation Y eher selbstverständlich. Die zukünftigen Führungskräfte wollen um ihre Meinung gebeten werden. Der frühere Gehorsam wird nicht mehr akzeptiert. Es geht um Selbstständigkeit, Autonomie auch im ­Beruf. Darauf wird sich die Führungskräfteentwicklung einstellen müssen. Der Generation Y ist wichtiger, ein selbstbestimmtes Leben zu führen, als im Leben nur Spaß zu haben. Im Unternehmen erwartet die junge Generation, dass auf ihre Perspektive Rücksicht genommen wird. Die Individualität wird gelebt. Das bedeutet für die Führungskräfteentwicklung, dass auch individuelle Maßnahmen, Seminare etc. den Mitarbeitern angeboten werden müssen. Diese Angebote müssen immer wieder gemacht werden, denn die Genration Y will sich kontinuierlich weiterbilden, verbessern. [b]6. Weg von der Stellenbeschreibung hin zur Funktionsbeschreibung[/b] Junge Leute interessieren sich nicht unbedingt für Tätigkeiten. Sie prüfen, ob das Projekt, an dem sie arbeiten, attraktiv ist und zu auch für die Gesellschaft guten Ergebnissen führt. Damit steht in der Führungskräfteentwicklung die Stellenbeschreibung auf dem Prüfstand. Oder um es deutlich zu sagen: Stellenbeschreibungen kann ein Unternehmen in die Tonne hauen. Die Generation Y fragt nicht, was sie tun soll, sondern sie fragt, ob sie an einem attraktiven Projekt mitarbeiten kann. Da die Ergebnisorientierung hoch ist, wird die Führungskräfteentwicklung mit einer Funktionsbeschreibung antworten müssen. Darin sind die von einer Stelle zu erbringenden Ergebnisse definiert, nicht die Tätigkeiten. Das Elend der Vergangenheit, als Mitarbeiter fehlende Ergebnisse mit ausgeführten Tätigkeiten entschuldigt haben, ist für die Generation Y vorbei. [b]7. Wir müssen Verantwortung an Entscheidungsbefugnisse koppeln[/b] Die Generation Y will handeln, sich verantwortlich zeigen. Dazu fordert sie Entscheidungsbefugnisse. Die Idee, der Chef entscheidet, der Mitarbeiter verantwortet, ist passé. Führungskräfteentwicklung wird berücksichtigen müssen, dass Verantwortung und Entscheidung in eine Hand gehören, nicht in zwei. Die Generation Y akzeptiert das nicht mehr. Erfüllungsgehilfen gibt es kaum noch unter der Generation Y. Sie will Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse in einer Hand. Die Frage: „Was soll ich tun“, wird dem Chef nicht mehr gestellt, sondern die Frager: „Wofür bin ich verantwortlich, und was darf ich allein entscheiden, ohne jemanden fragen zu müssen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen?“ Da die junge Generation eine an der Hierarchie orientierte Kommunikation nicht akzep­tiert, wird die zukünftige Führungskräfteentwicklung eine Kommunikation fördern müssen, die auf „Augenhöhe“ stattfindet. Dazu gehört, Respekt vor der Person zu haben, bereit zu sein, Entscheidungen auch vor dem Mit­arbeiter zu begründen, allenfalls Primus inter Pares zu sein und einen Dialog beherrschen, der sich an Personen richtet, nicht nur an Funktionen. Eines sollte zukünftige Führungskräfteentwicklung dabei immer bedenken. Die Generation Y will die Welt ein wenig besser werden lassen, daran mitarbeiten. Das interessiert sie mehr, als sich alles leisten zu können. [b]Kontakt: [email=pose@posetraining.de]pose@posetraining.de[/email][/b] Ulf D. Posé ist Experte für Unternehmens- und Vertriebskultur. Der von Prof. Dr. Rupert Lay zum freien Dozenten für Dialektik und Führungslehre ausgebildete Jesuitenschüler ist ECA-zertifizierter Coach, Speaker, Autor von 15 Büchern und Wirtschaftsjournalist. Posé lehrt an Hochschulen und ist Präsident der Akademie des Senats der Wirtschaft und war von 2003 bis 2013 Präsident des Ethikverbandes der Deutschen Wirtschaft e. V. Quelle: [url='https://www.die-fuehrungskraefte.de/aktuell/perspektiven-fachzeitschrift/inhaltsverzeichnis-09-102016/denn-wer-nicht-mit-der-zeit-geht-geht-mit-der-zeit/?utm_content=buffer68823&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&utm_campaign=buffer']Die Führungskräfte[/url]
    [img]http://www.businessmonat.at/images/_2017Maerz_Kogler/_56B4778.jpg[/img] Wie belastbar sind wir? Wie viele Ressourcen stecken in uns, von denen wir vielleicht noch gar nichts wissen? Wie können wir sie mobilisieren? Im Umgang mit den menschlichen Ressourcen kündigt sich ein Paradigmen­wechsel an, prophezeit der Psychologe, Autor und Unternehmer Alois Kogler. Ich erinnere mich noch gut an das Gespräch, das ich vor ein paar Jahren für dieses Magazin mit Alois Kogler führte. BGF und BGM gingen damals noch als Codes für Geheimprojekte durch. Burnout war in aller Munde. Alois Kogler (67) ist Klinischer Psychologe, Psychotherapeut, Universitätslektor und Wissenschaftspublizist. 2006 veröffentlichte er das Buch „Die Kunst der Höchstleistung“, als Sportpsychologe betreute er verschiedene Kader des Österreichischen Skiverbands sowie das österreichische U21-Nationalteam. Als Arbeits- und Organisationspsychologe berät und coacht er namhafte Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter und ist selbst an zwei Unternehmen beteiligt: „up2go international“ entwickelt und vertreibt speziell auf die Erfordernisse der Fahrzeugindustrie ausgelegte Anwendungen zur Unternehmenssteuerung für die weltweit führende Cloud-Lösung für Vertrieb, Marketing, Kundenservice und Data Science, „Salesforce.com“. „EKO Life“, das Kogler gemeinsam mit der Wirtschaftspsychologin Bettina Ehgartner gründete, bietet mit [url]www.teamspirit.at[/url] eine digitale und interaktive Plattform für „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ (BGM) inklusive persönlicher Online-Beratung. [size=14]Ja, aber[/size] Kogler hatte mich mit einem „Ja, aber“ aus seiner verhaltenstherapeutischen Praxis entlassen und damit der vorherrschenden Auffassung von der Unwiderstehlichkeit des Burnouts angesichts der den Menschen im Arbeitsprozess auferlegten Bürden widersprochen. Zu einer Zeit, in der das Burnout gerade seinen triumphalen Siegeszug durch Medien und Öffentlichkeit angetreten hatte und „Wann gehst du ins Burnout?“ oder „In welchem Stadium bist du?“ geflügelte Fragen unter Leidensgenossen waren. [i][img]http://www.businessmonat.at/images/_2017Maerz_Kogler/_56B4749.png[/img][/i] [i]Die Kunst der Höchstleistung ist trainierbar.[/i] [size=14]Belastbarkeit[/size] Nein, Kogler hatte das Phänomen Burnout weder in Zweifel gezogen noch relativiert, auch nicht seine flächenbrandartige Verbreitung. Er hatte nur dieses „Ja, aber“ in die Waagschale geworfen. Sinngemäß: Burnout, ja, aber unsere Ressourcen haben wir noch längst nicht ausgeschöpft, da ließe sich schon noch etwas machen. Mit dem entsprechenden Verhaltenstraining und Selbstmanagement sei es Menschen möglich, die Grenzen ihrer Belastbarkeit und Leistungsfähigkeit zu erweitern. Nicht mit einem Fingerschnippen, logisch, aber doch. Ich zweifelte nicht an der Treffsicherheit dieser Aussage. Aber war es sozialhygienisch korrekt, sie in einem prononcierten Burnout-Schwerpunkt zu lancieren und den Menschen damit möglicherweise ihre Burnout-Unschuld zu rauben? [size=14]Aha-Erlebnisse[/size] Mittlerweile hat die Auffassung von der Dehnbarkeit der menschlichen Ressourcen im Begriff der Resilienz ein hübsches Tool gefunden, eine Hülle – fast nach Belieben aufladbar. Wieder marschiere ich zu Kogler: „Wie können wir unsere Ressourcen aktivieren – jene Ressourcen, von denen wir vielleicht noch nicht einmal wissen, dass wir sie haben?“, frage ich ihn. „Im verhaltenstherapeutischen Coaching“, antwortet er, „sind wir dann besonders erfolgreich, wenn wir nicht alles Gewohnte umwerfen, sondern es nur aufbrechen – durch Veränderungen, die auf den ersten Blick vielleicht relativ geringfügig aussehen.“ Doch Veränderung sei ein wesentliches Motiv, um Ressourcen zu aktivieren. Veränderungen bewirken, dass eingefahrene Netzwerk-Bahnungen im Gehirn aufbrechen und neue Verknüpfungen entstehen können. Ein Prozess, der, wie Kogler schildert, in der verhaltenstherapeutischen Praxis häufig mit Aha-Erlebnissen einhergehe. „Wir geben unseren Klienten neue Aufgaben, lassen sie Veränderung erfahren und machen ihnen damit ihre Ressourcen häufig erst bewusst.“ [size=14]Anpassung[/size] Doch muss sich die (selbst-)organisierte Erweiterung von Ressourcen im Berufsleben nicht den Vorwurf gefallen lassen, Menschen bloß gnadenlos an Vorgaben und Prozesse anpassen zu wollen? „Seit jeher“, antwortet Kogler, „bleibt es Menschen nicht erspart, sich anzupassen.“ Anpassung sei nicht zuletzt Voraussetzung des Erfolgs von Individuen, aber auch der Evolution der Spezies Mensch insgesamt. „Anpassung kann ein extrem kreativer Prozess sein, wenn wir ihn bewusst mitgestalten.“ Diese „produktive“ Anpassung setze auch voraus, die eigenen Potenziale und Gesetzmäßigkeiten zu erkennen, Ziele zu formulieren, diese immer wieder zu prüfen und zu adaptieren. Ressourcen würden in Hinblick auf solche Ziele mobilisiert. Die Erweiterung und Mobilisierung von Ressourcen geschehe teils „automatisch“ an den Herausforderungen, denen wir uns stellen, lasse sich aber auch trainieren. [size=14]Beschleunigung[/size] Berufs- und Arbeitswelt, so Kogler, hätten sich in den letzten Jahren teils mit rasender Geschwindigkeit entwickelt, das Business sei internationaler, komplexer, schneller geworden. Doch Führungs- und Teamkulturen sowie Kommunikationsstrukturen hätten diese Entwicklung häufig nicht mitvollzogen. „Es gibt einen großen Druck, neue Führungsmodelle und Kommunikationsformen zu entwickeln, doch das geschieht nur in einem eher geringen Ausmaß. Häufig werden Leute einfach zu Führungskräften gemacht, ohne sie dabei zu unterstützen, die dafür notwendigen Fähigkeiten zu erwerben.“ Der Druck werde von oben nach unten durchgereicht. „Dabei wird in den seltensten Fällen vorsätzlich schlecht geführt, sondern meist aus Überforderung. Die Unternehmen selbst seien in der Regel gut aufgestellt, die Führungskultur hinke jedoch häufig hinterher. „Wir befinden uns in einer Phase des Umbruchs, der Veränderungen, die wir mit Begriffen wie Digitalisierung und Industrie 4.0 zu fassen versuchen“, sagt Kogler. „Doch viele halten sich noch lieber an das, was sie zu beherrschen glauben, statt sich auf neues Terrain vorzuwagen.“ [img]http://www.businessmonat.at/images/_2017Maerz_Kogler/_56B4759.jpg[/img] [size=14] Fortschritt[/size] „Doch letzten Endes aktiviert der Mensch immer mehr Ressourcen. Und wir werden auch viele zusätzliche Ressourcen aufbringen müssen, um die Herausforderungen zu bewältigen, die auf uns zukommen“, ist Kogler überzeugt. Ein Zeitalter der Selbstentwicklung und des Selbstmanagements kündige sich an, ruft er die neue Ära aus. Die menschliche Spezies komme aus extrem fordernden Umgebungen. „Das menschliche Gehirn ist evolutionär darauf ausgerichtet, sich nicht in der Komfortzone zu bewegen, sondern an Herausforderungen zu wachsen.“ Spannend werde allerdings, wie sich ein deutlich höherer Grad an individuellem Selbstmanagement mit den Organisationsstrukturen von Unternehmen vertragen werde. Je mehr Selbstmanagement, desto höher nämlich auch die Tendenz, Verantwortung zu übernehmen. Stoßen die Individuen dabei jedoch auf verfestigte organisatorische Strukturen, werden sie die Möglichkeit, Mitverantwortung innerhalb der Organisation wahrzunehmen, umso nachdrücklicher einfordern. [size=14]Mobilisierung[/size] Heute werde das Thema der menschlichen Ressourcen noch überwiegend paternalistisch unter dem Gesichtspunkt der „Betrieblichen Gesundheitsförderung“ diskutiert, in Zukunft würden sich individuelle Ressourcen- und kollektive Organisationsentwicklung zunehmend miteinander verschränken. Was sich wiederum massiv auf die Beschaffenheit von Team- und Führungsstrukturen auswirken, auf eine Erosion der Entscheidungshierarchien hinauslaufen, feedbackorientierte Teamstrukturen mit sich bringen und zu einer neuen Kultur im Umgang mit Leistungsgrenzen führen werde: einer Kultur, die Überfordert-Sein als Chance zur Mobilisierung neuer Ressourcen begreift. Unter der Maßgabe einer noch weiter zunehmenden Komplexität und Intensität der Arbeits- und Kommunikationsprozesse wird der Umgang mit den Ressourcen des Menschen von beiden Seiten her – den Individuen wie den Organisationen – eine Gratwanderung zwischen wollen, müssen, können und dürfen bleiben, ein Thema, das uns alle – vom Arbeiter bis zum Vorstandschef – in seiner Ambivalenz begleiten wird, wohin auch immer wir uns entwickeln. [img]http://www.businessmonat.at/images/_2017Maerz_Kogler/_56B4764.jpg[/img] [b]Mit der interaktiven Gesundheitsmanagementplattform[url='http://www.teamspirit.at/'] www.teamspirit.at[/url] inklusive persönlicher Online-Beratung zeigt sich der Psychologe, Autor und Unternehmer Alois Kogler (67) gerüs­tet für das „Zeitalter der Selbstentwicklung“.[/b] [b][/b] [b]Quelle: Business Monat[/b] [b][url]http://www.businessmonat.at/index.php/2-uncategorised/506-aera-der-selbstentwicklung[/url][/b]
    Als Unternehmer arbeitet man oft mehr als die üblichen 40 Stunden. Und meistens ist man auch außerhalb des Office mit der Arbeit in Gedanken. Dabei kann sich viel Stress aufbauen. In diesem Artikel zeigen wir dir: Legen wir los! [size=22]Der Alltag eines Unternehmers[/size] Sicherlich kennst du das auch. Morgens aufgestanden und ab ins Büro. Über hunderte von Terminen isst man zwischendurch nur einen Happen, da es keine Zeit für eine richtige Mahlzeit gibt. Gegen Abend ist man dann nach Hause unterwegs, aber unterwegs checkt man erneut die E-Mails und die Aufgaben für den nächsten Tag. Und selbst wenn du zuhause angekommen bist, bist du gedanklich immer noch auf der Arbeit. Dafür haben die meisten Unternehmer nur ein Wort: Alltag. Aber diesen Weg haben wir uns selbst ausgesucht und selten haben wir auch wirklich was dagegen. Doch leider spielt unser Körper bei solch einem Lifestyle auf Dauer nicht mit. Dein Körper erschöpft sich ebenso wie dein Geist und irgendwann musst du deine Energiezellen wieder auftanken, nur um danach in den selben harten Lifestyle zu springen. Aber wie kann man als Unternehmer die eigenen Energiezellen schnell und regelmäßig aufladen, ohne dabei unter dauerhaftem Stress oder Burnout zu leiden? [size=22]Work Hard – Play Hard?[/size] „Work Hard – Play Hard“ fällt einem neben normalem Urlaub sicherlich als erstes ein. Vielleicht könnte ja das eine Extrem das andere aufheben. Und in der Tat habe ich diese Methode auch ausprobiert. Nach durchschnittlichen 12-Stunden-Arbeitstagen hatte ich in der Regel wenig Motivation noch abends oder am Wochenende wegzugehen. Die Energie ist weg und man will am liebsten auf der Coach zum Potato werden. Dabei bin ich aber meistens direkt eingeschlafen und habe meinen gesamten Schlafrythmus gestört. Deswegen habe ich kurz darauf „Work Hard – Play Hard“ ausprobiert. Ich bin fast jeden Abend nach der Arbeit weggegangen. Bars, Clubs, Cafés. Und am Wochenende ging es meistens auf einen Kurztrip. Diese Wochen haben ausschließlich aus arbeiten und feiern bestanden. Wenn man jung ist, kann man diese Methode sicherlich einige Zeit lang auch durchziehen. Aber nach wenigen Wochen habe ich gemerkt, dass ich eigentlich noch weniger Energie hatte als zu Beginn. Irgendwas habe ich also immer noch falsch gemacht. [size=22]Dein Körper ist dein Tempel[/size] Glücklicherweise bin ich nach kurzer Recherche aber auf den [url='http://jamesclear.com/cumulative-stress']Artikel von James Clear[/url]gestoßen. Dieser hat in einer einfachen Grafik den „Eimer mit Energie“ dargestellt. [img]https://i2.wp.com/jamesclear.com/wp-content/uploads/2014/10/recovery-bucket.jpg?w=1080[/img] Dieser zeigt einem sehr simpel auf, wie Stress und Energie funktionieren. Wenn du die Grafik betrachtest, siehst du wie oben Schlaf, Ernährung und Regeneration in den Eimer, also deinen Körper, fließen und unten die Energie als Training, Arbeit und Stress wieder rauskommt. Das Prinzip ist also simpel. Du musst dich gesund ernähren, genug schlafen und ausruhen, um genug Energie zu gewinnen um weiter arbeiten zu können. Das könnte ungefähr so aussehen: [b]Gesund Ernähren:[/b] Gesunde Ernährung heißt nicht automatisch vegetarisch oder vegan. Grundsätzlich sollten deine Mahlzeiten sehr abwechslungsreich sein, mit genug Obst und Gemüse im Ernährungsplan und wenig Zucker. Wie die passende Ernährung für einen produktiven Tag aussehen kann, habe ich in meinem Buch „[url='https://www.amazon.de/dp/B01EGK66TI']Die perfekte Morgenroutine[/url]“ beschrieben. [b]Genug Schlafen:[/b] Im Durchschnitt schlafen wir zwischen 7 und 9 Stunden am Tag. Für den Schlafryhtmus selbst gibt es aber viele verschiedene Techniken. Vom Mittagsschlaf bis hin zum polyphasischen Schlaf gibt es zahlreiche Methoden. Prinzipiell solltest du viele Schlaftechniken ausprobieren und herausfinden, welche Technik dir am meisten Ruhe gibt und von welcher du am besten profitierst. [b]Ausruhen:[/b] Neben dem Schlaf solltest du aber auch andere Ruhephasen haben um durchzuatmen. Ich verstehe, dass man als Unternehmer immer die Hände voll hat. Aber mit Burnout ist noch niemand weit gekommen. Nimm dir Zeit in deinem Terminkalender und lies ein Buch, unternimm etwas mit deiner Familie und deinen Freunden und das auch öfter als ein Mal im Monat. Lass deinen Geist zur Ruhe kommen. [size=22]Bleib am Ball und lass dich nicht stressen![/size] Stressbewältigung ist nichts, was man einmal im Quartal macht. Es ist ein ständiger Zyklus und Energiefluss, den du überwachen und aufrechterhalten musst. Gerade als Unternehmer stehen wir noch mehr unter Druck als der Durchschnitt. Deswegen sollten wir umso mehr auf uns selbst achten. Übertreib es also nicht und achte auf deine Gesundheit! Quelle: Productivitymind [url]https://productivitymind.de/unternehmer-stress/[/url]
    Als Unternehmer hat man viele Jobs gleichzeitig, die man vielleicht nicht einmal zu Beginn machen wollte. Von der Kundenaquise, der Buchhaltung, bis zur eigentlichen Tätigkeit muss man immer auf dem Laufenden sein, was die Branche angeht und neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Und nicht zu vergessen: das Marketing verbessern. In diesem Artikel stellen wir dir die 3 Phasen des Unternehmers vor, die dir helfen, alles unter einen Hut zu bekommen und gleichzeitig auf dem neusten Stand deiner Branche zu bleiben: Legen wir los: [size=22]Der lernende Unternehmer[/size] Zu Beginn eines jeden Projektes, der Einführung eines neuen Produktes oder gar eines neuen Bereichs muss man lernen. Man muss sich in ein Thema einarbeiten. Hierfür liest man im ersten Schritt Bücher, Blogs, Magazine, man schaut sich passende Online-Kurse an, geht zu Seminaren und sucht zusätzliche Informationen. Als wir mit PRODUCTIVITYMIND starten wollten, hatten wir uns jeder für sich persönlich bereits seit Jahren mit dem Thema „Persönlichkeitsentwicklung“ beschäftigt. Dennoch haben wir uns im ersten Schritt alle Quellen rund um Produktivität, Mindset, Gewohnheiten und Tools rausgesucht. Wir haben hunderte von Artikeln, mehrere Bücher gelesen und viel neu gewonnenes Wissen direkt angewandt, um aus unserem Wissen auch Erfahrungen zu machen. Und diese Phase solltest du auch gründlich und lange durchleben, denn danach wirst du nur wenig Zeit haben, dir neues Wissen anzueignen. Die Phasen schließen sich zwar zu einem Kreislauf, jedoch zu einem sehr langfristigen. [size=22]Der vorbereitende Unternehmer[/size] Nachdem du genug Wissen angehäuft hast, geht es nun an die eigentliche Vorbereitung. Du solltest mehr darüber wissen, wie du deine Idee umsetzen oder zumindest genau danach recherchieren kannst. In dieser Phase solltest du erste Meinungen ins Boot holen. Frag deine Freunde und Bekannten, was sie von der Idee halten. Wenn du ein Produkt planst, solltest du sie direkt fragen, ob sie es kaufen würden – ohne wenn und aber. Diese Frage ist im Prinzip der beste Test um zu prüfen, ob dein Produkt Marktpotenzial hat. Für einen strategisch noch besseren Ablauf und besseres Feedback kannst du dich auch in eine Mastermindgruppe begeben. Hier erhältst du nicht nur Feedback für dein Produkt, sondern auch zu deinem Projekt allgemein und deiner Herangehensweise. Es ist immer besser mehrere Meinung zu haben, die deinen Ablauf und deine Strategie optimieren können und du solltest keine Angst davor haben, deine Ideen zu teilen. Wenn du sie nicht teilst, kannst du nicht wissen, ob sie erfolgreich sein können. Und glaub mir, eine Idee alleine ist nichts wert. In dieser Phase solltest du langsam einen Prototypen deiner Idee haben und schon den ein oder anderen Markttest gemacht haben, ob die Idee bei den Menschen auch gut ankommt. [size=22]Der tatkräftige Unternehmer[/size] Jetzt geht es in die heiße Phase. In dieser Phase brennst du die Brücken nieder. Es gibt kein zurück und es heißt nur noch Arbeit, Arbeit, Arbeit. Alles, was du in der ersten Phase gelernt hast, und alle Tests, die du in der Vorbereitung gemacht hast, gilt es nun in die Realität umzusetzen. In dieser Phase werden keine Bücher mehr gelesen, keine Kurse mehr angeschaut. Es wird einzig und allein in die Tat umgesetzt. Und das solange, bis ein neues Feature kreiert wird, ein neuer Marketingkanal erschlossen oder du dich auf anderes neues Gebiet einstellen musst. Erst wenn das der Fall ist, beginnt der Kreislauf dieser drei Phasen von vorne. [size=22]Warum du diesen Kreislauf brauchst[/size] Auf den ersten Blick fragst du dich vielleicht, warum ich diese drei Phasen gerade so genau erkläre. Denn eigentlich ist das der normale Projektablauf. Doch leider sind wir meistens selbst dafür verantwortlich, dass wir diese Struktur verlassen. Die drei Phasen helfen uns dabei, nicht zu prokrastinieren. Sie sorgen für einen besseren Fokus und damit können wir viel schneller und konzentrierter die Projekte angehen, die Produkte launchen. Es hilft dir also produktiver zu sein, wenn du dich strikt an diese drei Phasen hältst. Quelle: Productivitymind [url]https://productivitymind.de/die-3-phasen-des-produktiven-unternehmers/[/url]
    Das Leben gibt uns das, was wir daraus schaffen. Klingt einfach genug, oder? Wir alle sind schaffende Wesen. Wir alle kommen gleich auf die Welt – nackt, verwundbar und ignorant. Was von diesem Punkt an aus unserem Leben wird, ist das, was wir für uns selbst schaffen. [img]https://i1.wp.com/productivitymind.de/wp-content/uploads/2016/08/Dankbarkeit_Schaffensprozess.png?resize=1024%2C50&ssl=1[/img] Was bestimmt also unseren Schaffensprozess? In einem Wort: Erwartungen. Erwartungen bestimmen, was wir in unserem Leben erschaffen. Aber was erwarten wir denn? Warum hat die eine Person andere Erwartungen an das Leben als eine andere? Was immer wir auch denken, wird unsere Erwartung von dem, was passieren wird. Gut oder schlecht: unsere Gedanken haben starken Einfluss auf unser Leben. Das ist der Grund, weswegen so viele Self-Improvement-Bücher ihren Fokus auf die Macht der Gedanken legen. Und der Grund, warum das, worüber du nachdenkst, auch das ist, was du erhalten wirst. [size=22]Schütze dich vor einem fatalen Fehler[/size] Gerade wenn es um Zielsetzung geht, ist es leider möglich, dass du diesen Schaffensprozess ins Negative umkehrst. Wenn du gerade dabei bist, dir das Leben zu designen, das du haben möchtest, kann es leicht passieren, dass du dich verstärkt auf die Dinge konzentrierst, die dir in deinem Leben fehlen. Du wirst dich evtl. auf das fokussieren, was du nicht hast, was du noch nicht erreicht hast, was du noch nicht bist. Obwohl du eine klare Vision und Vorstellung brauchst, wohin deine Reise geht und wer du sein möchtest, ist es unausweichlich, dass du dir der Dinge absolut klar wirst, die du bereits „besitzt“. Ein Mindset des Überflusses kommt aus der Realisation und Wertschätzung dessen, was du bereits hast und wer du bereits bist. Dankbarkeit ist daher die Einstellung, die alles verändern kann. Wir können die natürlichen, negativen Zweifel stoppen, indem wir unsere Gedanken auf die Fülle dessen richten, was wir bereits besitzen. Dieser einfache Shift kann deine Welt verändern und damit all das, was du in ihr kreierst. Eine Einstellung der Dankbarkeit bringt deine Gedanken dazu, dass sie sich auf das Positive fokussieren. [size=22]Die konkreten Vorteile von Dankbarkeit[/size] [size=18]Gesundheit[/size] Untersuchungen haben ergeben, dass praktizierte Dankbarkeit unser Wohlbefinden steigert, Stress, Sorgen und Ängste reduziert sowie stark mit diesen Emotionen verknüpfte Faktoren wie hoher Blutdruck, Depressionen, Herzkrankheiten und ein geschwächtes Immunsystem. Dankbarkeit kann dein Leben schützen und verlängern. [size=18]Beziehungen[/size] Joel Osteen sagte einmal in einem Interview, dass unsere romantischen Partner nur 80 Prozent unserer Bedürfnisse befriedigen. Die meisten Menschen konzentrieren sich aber auf die 20 Prozent, die ihnen fehlen. Mit dieser Herangehensweise werden viele unzufrieden und unerfüllt. Das Tragische daran ist: viele Menschen verlassen ihren Partner auf der Suche nach einer Person, um in ihr auch die restlichen 20 Prozent zu finden. Was sie aber finden, ist eine „neue“ Person, die ebenfalls nur 80 Prozent ihrer Bedürfnisse stillen kann. Der Schlüssel ist, sich auf die 80 Prozent zu konzentrieren, die richtig, wunderbar und schön an deinem Partner und deiner Beziehung sind. Deine positive Betrachtungsweise wird ändern, wie du dich deinem Partner gegenüber verhältst, wie du unterstützt und interagierst. Dein Partner wird sich entsprechend ebenfalls positiver verhalten. Dankbarkeit kann dir folglich dabei helfen, deine Beziehung zu vertiefen und sie auszubauen. [size=18]Vermögen[/size] Wenn du das Glas halbvoll statt halbleer siehst, wirst du irgendwann die Fülle des Wassers um dich herum erkennen. Wenn du deine Gedanken in Richtung „Überfluss“ lenkst, wirst du anfangen neue Ideen zu entwickeln und die Möglichkeiten und Potentiale um dich herum erkennen. Deine positive Sichtweise wird ändern, wie du dich bewegst, redest oder mit der Welt interagierst. Andere einflussreiche und einfallsreiche Leute vom gleichen Schlag wie du werden ebenfalls eure Gemeinsamkeit spüren und auf dich zukommen. [size=22]Dankbarkeit ist eine Wahl[/size] Es kann eine gesunde Gewohnheit werden – aber nur mit Übung und Disziplin. Mit ein bisschen Übung wird Dankbarkeit zu einem mächtigen Werkzeug, dass mehr Fülle, Wohlstand, Wohlbefinden und Zufriedenheit schaffen wird, als du dir gerade denken kannst. Um „Fülle“ zu schaffen musst du dir erst darüber bewusst werden, welche Fülle du in deinem Leben bereits besitzt. Wenn du nur aus der Perspektive heraus handelst, was dir fehlt, wirst du auch nur genau das zu Tage fördern, was diese Gedanken unterstützt. Um den Prozess umzukehren, fange an über die Fülle an Dingen nachzudenken, die du bereits besitzt. Das können wichtige Menschen, persönliche Skills oder auch wichtige Momente sein, die du erlebt hast oder erleben wirst. Diese Einstellung bzw. dieses Mindset wird automatisch mehr desgleichen in dein Leben bringen und deine äußere Welt sich deiner inneren Welt angleichen. Aus diesem Grund „kalibriere“ ich meinen „Anziehungsmagneten“ regelmäßig! Im nächsten Abschnitt zeige ich dir, wie auch du systematisch deine Reflexion über die vorhandene Fülle in deinem Leben in deinen Alltag integrierst. [size=22]Wie du systematisch Dankbarkeit in deinen Alltag integrierst[/size] Ich persönlich verwende täglich das sogenannte „Fünf-Minuten-Tagebuch“ und nehme mir mindestens einmal im Jahr die Zeit, um intensiver über das nachzudenken, was ich bereits habe. Die tägliche Reflexion stärkt mich morgens, begleitet mich den ganzen Tag über und bekommt abends ebenfalls noch einmal seine Betrachtung. Die jährliche Reflexion hilft mir immens in meiner Zielsetzung und fördert jedes Mal Dinge zu Tage, die in diesem (wie so oft turbulenten) Jahr untergangen wären, weil ich sie schlichtweg nicht mehr im Blick hatte. Sich also der Frage zu stellen, was im letzten Jahr gut gelaufen ist, wofür ich dankbar bin, welche Bereiche in meinem Leben gut, gesund und erfolgreich laufen, schärft meinen Blick für die Ziele, die mir wirklich wichtig sind. Konzentriere mich auf die Fülle an Dingen, die ich bereits besitze, fällt es mir leichter, mich auf das zu fokussieren, was alles möglich ist und was ich erreichen kann, statt nur die Dinge zu sehen, die mir noch fehlen und zu was ich bisher noch nicht in der Lage war. Mit solch einem positiven Rückblick in die Vergangenheit bin ich in der Lage, die Zukunft mit offenen Armen zu empfangen, bereit und gewillt auf die Dinge, die dort kommen werden. [size=18]Tägliche Gedanken zu Dankbarkeit und einem erfüllten Leben[/size] Wie schon erwähnt verwende ich für meine täglichen Gedanken das „Fünf-Minuten-Tagebuch“. Es hilft mir, täglich meine feste Zeit zu nehmen, um die Personen um mich herum wertzuschätzen, die an meiner Seite sind, und die Dinge, die ich erleben werde oder erlebt habe. Das Tagebuch ist in zwei Bereiche unterteilt: einen für deine Gedanken zum Tagesstart, einen für deine Reflexion über den Tag am Abend. [img]https://i2.wp.com/productivitymind.de/wp-content/uploads/2016/08/Fuenf-Minuten-Tagebuch.jpg?resize=960%2C788&ssl=1[/img] Jeder Tag empfängt dich mit einem motivierenden Zitat. Du beantwortest anschließend zwei einfache Fragen: [list][*]Wofür du dankbar bist [*]Was deinen heutigen Tag wundervoll machen würde [/list]Im Anschluss legst du deine tägliche Affirmation fest, die dich den Tag über begleiten wird. Am Abend kannst du auf deinen Tag zurückschauen und dabei noch einmal zwei Fragen beantworten: [list][*]Welche 3 tollen Dinge hast du an diesem Tag erlebt? [*]Was hättest du an diesem Tag besser machen können? [/list]Das „Fünf-Minuten-Tagebuch“ ist zurzeit sowohl in Buchform ([url='https://www.amazon.de/5-Minuten-Tagebuch-erfolgreiches-Dankbarkeitsjournal-Erfolgsjournal/dp/1512071749']deutsch[/url] & [url='https://www.amazon.de/Five-Minute-Journal-Happier-Minutes/dp/0991846206']englisch[/url]) sowie als [url='http://app.fiveminutejournal.com/']iOS-App[/url] (englisch) erhältlich. [size=18]Jährliche Gedanken zu Dankbarkeit und einem erfüllten Leben[/size] Mindestens einmal im Jahr fülle ich einen Arbeitsblatt aus, das ich in [url='https://productivitymind.de/kickstart-coaching/']mein persönliches Erfolgssystem[/url] integriert habe. Es ist ebenfalls Bestandteil meines Coaching-Programms. Unter anderem stelle ich mir die Frage, welche großartigen Menschen es in meinem Leben gibt, welche Talente und Skills ich habe oder wie ich im letzten Jahr Glück erfahren habe. Diese Fragen helfen mir den Fokus auf das zu lenken, was bereits gut in meinem Leben läuft, auf welche Ressourcen ich mich verlassen kann, was ich im Endeffekt schon alles „habe“. Da ich diese Reflexion [b]vor[/b] meiner eigentlichen Zielsetzung für das kommende Jahr mache, fällt es mir deutlich leichter fundierte Ziele aufzustellen und aus einem Mindset der Fülle und nicht des Mangels zu agieren. Quelle: Productivitymind [url]https://productivitymind.de/dankbarkeit-das-fundament-fuer-ein-leben-in-fuelle/[/url]
    Der Erfolg eines Unternehmens ruht auf verschiedenen Pfeilern. Neben einer herausragenden [url='https://bileico.com/blog/categories/geschaeftsideen.html']Geschäftsidee[/url], gutem Führungspersonal und allgemeiner Fachexpertise ist es auch ein gut funktionierendes Team, das die Leistung einer Firma mitbestimmt. Die Angestellten sind das Getriebe eines Unternehmens. Wenn dieses nicht funktioniert und ins Stocken gerät, wankt das gesamte Business. Um Störungen dieser Art zu vermeiden, tun Sie als Unternehmer gut daran, Wert auf einen stark ausgeprägten Teamgeist zu legen. Lesen Sie hier einige Tipps für gutes Teamwork. [size=18]Was ist Teamwork?[/size] Teamwork ist einer dieser Begriffe, die wir benutzen, ohne großartig darüber nachzudenken. Wir sind der Meinung, zu wissen, was darunter zu verstehen ist. Einmal nach einer Definition gefragt, passiert es dann aber doch schnell, dass man ins Stottern gerät. Was genau ist Teamwork überhaupt? Wann funktioniert eine Gruppe von Menschen als Team? Gibt es überhaupt einen Unterschied zwischen Gruppe und Team? Ins Deutsche übersetzt bedeutet Teamwork so viel wie Gruppenarbeit. Das heißt, dass nicht jeder allein für sich und als Individuum agiert, sondern sich alle zu einer Einheit zusammenschließen. Der [b]Aspekt des Kollektivs[/b] unterscheidet ein Team von einer herkömmlichen Gruppe (die nach wie vor aus Individuen besteht). Im Zuge dieses Prozesses kommt es natürlich vor, dass der Einzelne in der Menge untergeht und auch kompromissbereit sein muss. Sie sehen: Teamwork hat durchaus auch seine Tücken. Ganz allgemein kann es jedoch zum größten Teil positiv bewertet werden. Nicht umsonst gehört Teamfähigkeit auch zu den Schlüsselkompetenzen, die die Mehrheit der Unternehmen von ihren Angestellten fordern. [size=18]Warum ist Teamwork so wichtig?[/size] In einem Unternehmen (egal, in welcher Branche Sie tätig sind) sollte es stets das oberste Ziel sein, dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen und sich in die gleiche Richtung bewegen. Damit das möglichst gut funktioniert und alle als homogene Masse agieren und harmonisieren, ist Teamwork nötig. Das bedeutet, dass [list][*]eine Gruppe von Menschen zusammenarbeitet [*]die Gruppe gemeinsam über Probleme nachdenkt und Lösungsansätze findet [*]das Team diskutiert und unterschiedliche Möglichkeiten beleuchtet [*]Kritik konstruktiv geäußert und auch reflektiert wird [*]ein Kompromiss gefunden wird [*]sich eine Gruppe auch als Team wahrnimmt (Gemeinschaftsgefühl) [/list]Die fruchtbare Zusammenarbeit zwischen mehreren Mitarbeitern bringt eine [b]Reihe von Vorteilen[/b] mit sich, die nochmals unterstreicht, wie wichtig Teamwork für Unternehmen ist. Der Austausch bewirkt nämlich: [list][*]eine Steigerung der Kreativität [*]den konstruktiven Austausch verschiedener Standpunkte [*]das gemeinsame Finden des optimalen Lösungsweges (gesteigerte Produktivität) [*]die reflektierte und differenzierte Betrachtung einer Thematik [*]die Verminderung von Mobbing im Beruf [*]die Steigerung von Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter [/list][b]Tipp: Integrieren Sie sich als Chef immer in das Team – gerade dann, wenn Ihr Unternehmen eine überschaubare Größe hat. Das führt zu einer gesteigerten Akzeptanz unter den Mitarbeitern und fördert die Transparenz – beispielsweise bei Entscheidungen.[/b] [size=18]7 Praxis-Tipps für funktionierendes Teamwork[/size] Teamwork schön und gut. Doch was muss getan werden, damit das Gruppengefühl im Unternehmen Fuß fasst und alle als Einheit funktionieren? Teamwork ist etwas, was man durchaus lernen beziehungsweise festigen kann. Unsere Praxistipps helfen Ihnen dabei. [b]Tipp #1: Feilen Sie an der Kommunikation[/b] Eine (mangelhafte) Kommunikation ist einer der häufigsten Gründe dafür, warum Teamwork in manchen Unternehmen einfach nicht funktionieren will. Vergessene Informationen, halbherzige Absprachen, Missverständnisse – das alles und noch mehr legt dem Teamwork große Steine in den Weg. Das wichtigste bei der Kommunikation ist, dass der [b]Informationsfluss[/b] nicht unterbrochen wird. Informationen – und seien sie auch noch so klein und scheinbar unbedeutend – dürfen nicht verloren gehen oder vergessen werden. [b][/b] [b]Tipp #2: Lernen Sie, zuzuhören[/b] Streng genommen handelt es sich auch hierbei um einen Tipp, der der Kommunikation zugeordnet werden kann. Teamwork bedeutet, anderen [b]zuzuhören und sie ausreden zu lassen[/b] – und zwar auch dann, wenn Sie anderer Meinung sind. Diese können Sie immer noch im Anschluss äußern, ohne Ihrem Gegenüber ins Wort zu fallen. Wenn sich alle Gruppenmitglieder an diese einfache Regel halten, werden Sie schon bald feststellen, dass die Qualität der Unterhaltungen gesteigert wird. [b][/b] [b]Tipp #3: Seien Sie demokratisch[/b] Damit Teamwork in der Praxis funktioniert, ist es wichtig, dass absolute [b]Gleichberechtigung[/b] gelebt wird. Auch wenn es eine Art Leiter im Team gibt (oder sogar geben muss), hat jeder das gleiche [b]Mitspracherecht[/b] und kann auch sein Veto einlegen. Teamwork lebt von Demokratie, die konsequent durchgeführt werden muss. Wenn einer das Ruder an sich reißt, hat das nichts mehr mit Teamgeist zu tun. [b][/b] [b]Tipp #4: Treffen Sie Entscheidungen transparent[/b] Das Schöne am Teamwork ist, dass es sich hierbei stets um einen Prozess handelt, dem alle Gruppenmitglieder beiwohnen können. Damit das auch wirklich möglich ist, müssen Sie stets auf [b]Transparenz[/b] achten – vor allem dann, wenn es darum geht, [b]Entscheidungen[/b] zu treffen. Wer sich hierfür ins stille Kämmerlein verzieht und die Tür hinter sich schließt, hat den Sinn von Teamwork noch nicht verstanden. [b][/b] [b]Tipp #5: Bauen Sie Vertrauen auf[/b] Die Entstehung von Teamgeist bedeutet immer, dass sich die unterschiedlichen Mitglieder vertrauen. Denn nur dann ist man als Individuum bereit, einen Kompromiss einzugehen und vielleicht auch mal von seiner persönlichen Ansicht loszulassen – schließlich erinnert Sie Ihr Vertrauen daran, dass die anderen im Team wissen, was sie tun. Wichtig zu wissen ist, dass gegenseitiges Vertrauen nur dann funktionieren kann, wenn [b]absolute Offenheit im Team[/b] herrscht. Wer etwas verschweigt, darf sich im Nachhinein nicht wundern, in Missgunst zu geraten. [b][/b] [b]Tipp #6: Halten Sie die Dynamik aufrecht[/b] Gerade dann, wenn Teams sehr lang zusammenarbeiten, kann es passieren, dass sich eine gewisse Starre breitmacht. Jeder weiß, was er zu tun hat und stumpft in gewisser Weise ab. Da die Abläufe immer die gleichen sind, findet auch kein Austausch zwischen den einzelnen Teammitgliedern mehr statt. Spätestens an dieser Stelle wird es Zeit, die Funktion des Teams zu hinterfragen und zu intervenieren. Wenn Sie wollen, dass das Team wieder mehr Dynamik an den Tag legt, reicht ein einfacher Trick aus: [b]Tauschen Sie die Aufgaben aus[/b] und stellen Sie die Mitarbeiter dadurch vor neue Herausforderungen. Sie werden überrascht sein, wie sich diese Vorgehensweise auf die Qualität der Arbeit auswirken wird. [b][/b] [b]Tipp #7: Sorgen Sie für Spaß[/b] Die Zusammenarbeit mit anderen stellt immer eine große Herausforderung dar. Damit Teamwork dennoch seine Attraktivität behält, ist es unverzichtbar, dafür zu sorgen, dass alle Beteiligten Spaß haben. Wenn die [b]Gruppendynamik[/b] stimmt und alle gut miteinander auskommen, ist es kein Problem, einen starken Teamgeist auszubilden. Quelle: Bileico [url]https://bileico.com/blog/teamwork.html[/url]
    Stellen Sie sich vor, Ihre Mitarbeiter engagieren sich mit vollem Potenzial für Ihr Unternehmen. Sie identifizieren sich mit dem Unternehmen und bleiben Ihnen daher auch viele Jahre treu. Eine Wunschvorstellung? Nein, eine realisierbare Vorstellung mit den 6 Faktoren des positiven Leadership. Häufig wird in Unternehmen noch defizit- statt stärkenorientiert geführt. Grund dafür ist die weit verbreitete Annahme, dass im Ausmerzen von Schwächen das größte Potenzial zur Leistungssteigerung liegt. Vielleicht kennen Sie das selbst: in der Schule werden wir zur Fehlervermeidung erzogen, im Job werden wir auf Seminare geschickt, um unsere Defizite auszumerzen. Die Folge: Die Mitarbeiter funktionieren zwar, jedoch eher mittelmäßig. Fragen Sie sich hier kritisch, was Ihnen mehr Zufriedenheit bringt: Aufgaben zu erledigen, zu denen Sie sich mühsam überwinden müssen, da sie nicht Ihren Stärken entsprechen? Oder Aufgaben zu erledigen, bei denen Sie Ihre Stärken voll einsetzen können? Bei deren Erledigung Sie in einen regelrechten Flow kommen? Bei denen Sie im Anschluss stolz das Ergebnis betrachten können und sich Ihrer Kompetenz und Wirksamkeit bewusst werden? Es liegt an Ihnen, die Entscheidung für eine konsequent stärkenorientierte Führung zu treffen, um das volle Potenzial Ihrer Mitarbeiter auszuschöpfen – Zu deren eigenem und für Ihren Erfolg. [size=18]Wie lässt sich Stärkenorientierung in den Führungsalltag integrieren?[/size] Mit positiver Psychologie lassen sich der folgenden sechs Faktoren aus der oben geschilderten Wunschvorstellung ein realistischer Zustand entwickeln. 1. Positive Emotionen 2. Engagement 3. soziale Beziehungen 4. Sinn 5. Gelingen 6. stärkenorientierte Führung Denn es ist wissenschaftlich erwiesen, dass eine hohe Ausprägung in diesen sechs Faktoren zu mehr Arbeitsperformance, Zufriedenheit, Engagement, Kreativität und Unternehmensidentifikation Ihrer Mitarbeiter führt. Gleichzeitig sinken Kündigungsabsichten, Zynismus, Fehlzeiten sowie die subjektive Belastung der Führungskraft selbst. [size=18]Wie können Sie als Personalverantwortlicher oder Führungskraft bei Ihren Mitarbeitern eine hohe Ausprägung dieser 6 Faktoren fördern?[/size] [b][/b] [b]Positive Emotionen[/b] Ermöglichen Sie, dass sich Ihre Mitarbeiter am Arbeitsplatz wohl fühlen, dass sie häufiger positive Emotionen, wie beispielsweise Freude erleben können. [b][/b] [b]Engagement[/b] Fördern Sie individuelles Engagement Ihrer Mitarbeiter, tragen Sie dazu bei, dass Ihre Mitarbeiter mit Interesse und Begeisterung ihre Aufgaben erledigen können, indem Sie die Aufgaben so vergeben, dass eine gute Balance aus Können und Anforderung gegeben ist. [b][/b] [b]soziale Beziehungen[/b] Sehen Sie es als Teil Ihrer Führungsaufgabe an, dass im Team ein positiver Umgang herrscht. [b]Sinn[/b] Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern den Sinn ihrer Tätigkeit. Sorgen Sie dafür, dass jeder im Team das Gesamtziel und die Teilziele versteht und welchen Beitrag er damit zum großen Ganzen leistet. [b][/b] [b]Gelingen[/b] Machen Sie Erreichtes Ihrer Mitarbeiter sichtbar. Freuen Sie sich mit den Mitarbeitern, wenn sie ein Ziel erreicht haben, und sagen Sie ihnen das auch. [b]s[/b][b]tärkenorientierte Führung[/b] Führen Sie stärkenorientiert, indem Sie sich Ihre eigenen Stärken und die Ihrer Mitarbeiter bewusst machen. Fördern Sie die individuellen Stärken ihrer Mitarbeiter und geben Sie ihnen bewusst Aufgaben, die diesen entsprechen. Quelle: XING [url]https://coaches.xing.com/magazin/staerken-sie-ihre-mitarbeiter-fuer-den-unternehmenserfolg[/url]
    „Wir sind eine Fabrik für Persönlichkeitsentwicklung“, beschreibt Unternehmensgründer Hans Hammerschmid freudig lachend seine Maschinenbaufirma im oberösterreichischen Bad Leonfelden. Da wundert es nicht, dass man bereits beim ersten Besuch auf dem Schreibtisch des umtriebig wirkenden Tüftlers ein Buch von Ricardo Semler findet, der durch die radikale Demokratisierung des Unternehmens Semco bekannt wurde. Unter seiner Leitung stieg der Umsatz zwanzig Jahre lang um jährlich über zwanzig Prozent. Der brasilianische Geschäftsmann gilt vielen Firmenchefs rund um die Welt als Vorbild. Die Lektüre hat wohl verfangen bei Hans Hammerschmid: er möchte sein Unternehmen in nächster Zukunft noch mehr demokratisieren als bisher schon. Bereits heute herrscht in der Hammerschmid GmbH eine Unternehmenskultur, innerhalb derer besondereren Wert auf die Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters gelegt wird. „Uns ist die langfristige Motivation wichtiger als die kurzfristige Effizienzsteigerung“, erzählt Edi Jenner-Braunschmied – einer der beiden neuen Geschäftsführer. Das Gründungs-Duo Hans Hammerschmid und Ludwig Mülleder hält sich inzwischen aus dem Tagesgeschäft weitestgehend heraus und kümmert sich stattdessen um jene strategischen Projekte, die ihnen besonders gefallen. Damit nehmen sie ein Recht in Anspruch, das für die gesamte Belegschaft gilt: Jeder Mitarbeiter kann sich seine Tätigkeit entsprechend der eigenen Stärken zurechtschneidern. [size=22]VERTRAUENSKULTUR[/size] „In den ersten Jahren war es faszinierend für mich zu sehen, wie Hans Hammerschmid uns mit Vertrauen überschüttet hat. Jetzt verstehe ich erst, warum er das tat“, verrät Martin Reingruber – einer der beiden Geschäftsführer, die im Jahr 2008 das operative Steuer übernommen haben. „Ich habe in meiner Rolle als Chef erst lernen müssen, meinen Mitarbeitern dermaßen zu vertrauen. In meiner Schulzeit haben meine Lehrer diese Fähigkeit nicht gefördert.“ Ein besonderes Projekt des Unternehmens zeigt exemplarisch, wie diese Vertrauenskultur aussieht. Das Kerngeschäft besteht aus klassischen B2B-Aufträgen anderer Geschäftskunden. Vor einigen Jahren begann die Hammerschmid GmbH die Entwicklung eines ersten Endkundenprodukts: das Elektromotorrad „biiista“, das im Jahr 2012 vorgestellt wurde. Ein Großteil der Entwicklung stammt dabei von dem 25-jährigen Absolventen einer höheren technischen Lehranstalt, Georg Hochreiter, der seit 2008 Mitarbeiter der Hammerschmid Maschinenbau GmbH und seit 2011 in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung des biiista tätig ist. Gründer Hans Hammerschmid überließ Hochreiter recht schnell die technische Konzeption. „Hans hat mir vertraut und mir die Verantwortung übergeben – es war so, als wäre ein Motor in mir eingeschaltet worden“, schildert Hochreiter. „Während meine Freunde nach der Arbeit schnell abschalten, nehme ich mir daheim regelmäßig noch Papier und Stift, weil mir irgendwelche Einfälle kommen – ich fühle mich oft noch mit meiner Arbeit verbunden, selbst wenn ich nicht mehr in der Firma bin.“ „Die künstliche Distanz, die Führungskräfte bei meinen früheren Arbeitgebern geschaffen haben, gibt es hier nicht“, erzählt Pia-Maria Maier, die kürzlich auch zum biiista-Team stieß und die Verkaufsleitung verantwortet. Besonders schön ist es zu sehen, dass wenn Fehler gemacht werden, Verständnis gezeigt wird und man gemeinsam versucht daraus zu lernen“ Die Hammerschmid GmbH ist spezialisiert auf Sondermaschinen. Nicht nur das Elektromotorrad sondern tatsächlich jedes einzelne Produkt ist eine Neuentwicklung und dafür braucht das Unternehmen das kreative Potential seiner Mitarbeiter. „Fehler werden dabei immer gemacht – aber ohne Fehler lernt man nicht. Ich vertraue meiner Belegschaft“, teilt Gründer Hammerschmid mit. „Man braucht mir beispielsweise keine Krankenscheine zu zeigen – wenn ein Mitarbeiter sagt, er sei krank, dann glaube ich ihm. Ein Papier vom Arzt ist überflüssig.“ Durch das grosse Vertrauen, das Hammerschmid seinen Mitarbeitern schenkt, wirkt er subtil auf deren eigene Überzeugungen ein. Gerade neue oder junge Mitarbeiter neigen dazu, sich zu fragen „Bin ich gut genug? Kann ich das überhaupt?“. Diese kleinen Zweifel können die Entfaltung eigener Potentiale und das Verhalten limitieren. Hans Hammerschmid hebelt diese Zweifel durch sein Vertrauen und durch seinen Glauben an seine Mitarbeiter aus. Das Phänomen ist wohlbekannt aus der Resilienzforschung: Glaubt ein anderer fest an mich, kann sich auch mein eigener Glauben an mich verfestigen. Das Resultat: Menschen beginnen die eigenen Potentiale besser zu entfalten und wachsen über sich hinaus. [size=22]GESTALTUNGSSPIELRAUM[/size] Trotz all dieser Errungenschaften wünscht sich Hans Hammerschmid für sein Unternehmen noch mehr Demokratie. Bei der strategischen Entscheidung, in den Endkundenbereich zu expandieren und ein Elektromotorrad zu bauen, haben die beiden Firmengründer damit bereits begonnen. Bei der Gestaltung der Zukunft des Unternehmens haben die die Mitarbeiter immer wieder aktiv einbezogen. Immerhin bedeutete diese Entscheidung, dass eine Menge finanzieller Ressourcen gebunden würden – die Hammerschmid GmbH wollte die Motorradentwicklung aus dem Cash-Flow finanzieren. Die Belegschaft unterstütze die Entscheidung des Gründungsduos für das Elektromotorrad und gegen mögliche größere Gehaltssprünge. Dafür – das wussten sie – würden sie eine Menge Spass bei der Entwicklung haben und sich langfristig durch diesen Wissensvorsprung als Unternehmen interessanter machen. Doch auch im Kleinen wird Gestaltungsspielraum groß geschrieben. „Jeder kann sich hier seine Tätigkeit zurechtschneidern und genau das machen, was er will“, erzählt ein junger Mitarbeiter. „Ich habe mich jahrelang in der Schule mit Dingen beschäftigen müssen, die mich nicht interessiert haben“, erzählt ein anderer Mitarbeiter. „Das, was mir gefiel, musste ich damals immer links liegen lassen.“ Auch die Lehrlinge können bereits während der Ausbildung innerhalb des Unternehmens in die Bereiche wechseln, die sie besonders interessieren. Einer der wesentlichen Sätze, die Bewerber im ersten Gespräch hören, ist: „Sie dürfen nicht nur, sondern sie müssen sich bei uns einbringen. Wir wollen hier sehr freie Menschen haben. Das bedeutet aber auch, dass sie hier sehr schnell eine Menge Verantwortung bekommen“. Manche Bewerber schreckt diese Perspektive vor einer Mitarbeit ab. Andere merken erst später, dass zu viel Freiheit sie überfordert – und verlassen das Unternehmen wieder. Die meisten Interessenten wissen jedoch schon im Vorfeld, was sie bei dem Maschinenbauer erwartet und bringen sich begeistert ein. Es scheint sich für das Unternehmen immer wieder zu lohnen, den Mitarbeitern hohen Gestaltungsspielraum zu geben. Als beispielsweise in den frühen Jahren die Werkhalle erweitert werden musste, stellten die Gründer einen Holzbau-Spezialisten ein und liessen ihm freie Hand. Der neue Mitarbeiter tüftelte eine Zeit lang und baute schliesslich eine 1300 Quadratmeter-Halle zur Hälfte des Marktpreises. Der Energieverbrauch des riesigen Gebäudes liegt bei dem eines Einfamilienhauses und die Isolation ist unschlagbar: Wenn im Winter die Heizung ausfällt, merken die Beschäftigten erst nach drei Tagen, dass es kühler wird. [size=22]ENTWICKLUNG AUF ALLEN EBENEN[/size] „Nach einigen Jahren der Selbstständigkeit haben wir gesehen, wie rasant wir uns selbst als Menschen entwickelt haben. Genau das wünsche ich mir für alle im Unternehmen“, so Hans Hammerschmid. Vor einigen Jahren hatte ein Mitarbeiter eine sehr anspruchsvolle Maschine entworfen – fast jedes Produkt der Hammerschmid GmbH ist eine Neukonstruktion. Der Kunde war begeistert und stellte nach Lieferung einen weiteren, ähnlichen Auftrag in Aussicht. Auf dem Heimweg vom Kunden sagte der verantwortliche Konstrukteur im Scherz zu Hans Hammerschmid. „Das freut mich jetzt aber nicht besonders“. Obwohl sie sich natürlich um den Auftrag bemühten, lag schon ein Funken Wahrheit lag in der Aussage, denn die Wiederholung des Gleichen war damals schon nicht besonders erstrebenswert für das Unternehmen und seine Mitarbeiter. „Wir haben bisher immer nur Aufträge angenommen, die uns gefielen“, erzählt sein Partner Ludwig Mülleder, der neben dem kreativen Kopf Hans Hammerschmid eher die Rolle des kritischen, überlegten Skeptikers einnimmt. „Ich erinnere mich jedoch auch, dass ich in den Anfangsjahren so manch schlaflose Nacht hatte. Manchmal wusste ich nicht, wovon wir im nächsten Monat die Gehälter bezahlen sollten.“ „Ich habe die Illusion aufgegeben, dass man Umsätze planen kann“, ergänzt Hammerschmid. „Man kann nur dafür sorgen, dass man seine Sache so gut wie möglich macht. Wenn wir mal wieder weniger Aufträgen haben, lassen wir unsere Mitarbeiter an neuen Ideen tüfteln und Dinge entwickeln, die wir später noch brauchen könnten.“ Die Mitarbeiter und die Eigentümer lassen so viel Kapital wie möglich im Unternehmen. Indem in neue Ideen und Werkzeuge investiert wird, kann Wissen und Erfahrung beständig weiterentwickelt und viel experimentiert werden. Die dabei entstehende Kompetenz hilft, zukünftige Aufträge zu sichern. Die meisten Kunden kommen inzwischen durch frühere positive Erfahrungen oder Empfehlungen auf die Maschinenbauer zu. „Viele Unternehmen sehen die verborgene wirtschaftliche Kraft nicht, die in jungen Mitarbeitern steckt. Mein persönliches Anliegen ist es, dass sich diese Menschen bei uns bestmöglich einbringen können. Das macht mir einfach wahnsinnig Spaß zu sehen, mit was für Ideen sie dann kommen. Und ich glaube einfach daran, dass sich das für unser Unternehmen mehrfach auszahlt, wenn wir die Entwicklung der Menschen in den Mittelpunkt stellen“. „Auch wenn es strategisch sinnvoll ist – manchmal habe ich das Gefühl, dass das biiista-Projekt von unseren Gründern nur ins Leben gerufen wurde, damit sich die Mitarbeiter daran austoben und sich entwickeln können“, verrät Ex-Organisationsentwicklerin Pia Maria Maier. Die Strahlkraft und Freude der Belegschaft an der Arbeit überträgt sich scheinbar in die kreative Lösungsfindung für die neuen Produkte und in den Aussenauftritt gegenüber den Kunden. „Ich lobe meine Mitarbeiter ja nicht explizit – aber unsere Kunden sagen meinen Jungs schon oft, dass sie der Wahnsinn sind“, schliesst Hans Hammerschmid in wunderbar oberösterreichischen Akzent. Quelle: [url]http://kulturwandel.org/project/hammerschmid-maschinenbau/[/url]
    Hier eine gute Zusammenfassung über einen der "Leuchttürme" für das Neue Arbeiten: Die Upstalsboom-Hotelgruppe. Ich habe eine Vision von glücklichen Menschen“, erklärt Unternehmenschef Bodo Janssen das Idealbild für seine Hotelkette Upstalsboom, die er in zweiter Generation führt. Dabei meint er zuallererst das Glück, das er sich für seine Mitarbeiter wünscht. „Wenn ich mal Großvater bin, will ich meinen Enkeln erzählen können, wie das in unserem Familienunternehmen gelungen ist.“ Auch wenn Janssen Vision nach einem hehren Ziel klingt, konnte das Unternehmen bereits in den letzten 4 Jahre tatsächlich die gemessene Zufriedenheit seiner 600 Mitarbeiter um 80 Prozent erhöhen. Dabei spielten freiwillige Klosteraufenthalte für Führungskräfte, der offen benannte Fokus und dazugehörige Maßnahmen für das Glück jedes Mitarbeiters und firmeninterne Persönlichkeits-Trainings eine wesentliche Rolle. „Wir sind mehr als auf dem richtigen Weg“, attestiert Thomas Peruzzo, Hoteldirektor eines Hauses an der Ostsee. „In den 17 Jahren, die ich in der Hotellerie-Branche arbeite, habe ich zuvor noch nicht gesehen, was hier gelebt wird. Der Mitarbeiter als Mensch wird auf eine gute Art und Weise sehr in den Mittelpunkt gestellt.“ Dieser Wandel scheint sich in der Branche herum zu sprechen – für eine aktuelle Hoteleröffnung erhielt das Unternehmen im Vorfeld nahezu 3000 Bewerbungen. Die bessere Stimmung der Mitarbeiter spüren auch auf die Gäste. Sowohl die unabhängig gemessene Weiterempfehlungsrate für Upstalsboom-Hotels stieg auf 98 Prozent als auch der Umsatz der Hotelkette – dieser verdoppelte sich innerhalb von drei Jahren. [size=22]ZEIT DER REFLEXION[/size] Bis zum Jahr 2009 ging die Geschäftsführung von Upstalsboom davon aus, dass vieles im Unternehmen rund läuft, und dass es den Mitarbeitern gut geht. Dann aber schlug ein neu eingestellter Personalentwickler vor, eine anonyme Mitarbeiterbefragung durchzuführen. Das Ergebnis war niederschmetternd. Viele der 600 Mitarbeiter nutzten die Chance, um Ihren Frust abzulassen. „Ich brauche einen Vorgesetzten mit einem anderen Namen, als …“ war eine von mehreren emotionalen Rückmeldungen. „Die direkte Führung ist schlecht, Anerkennung fehlt, man wird nicht gehört, meine Kompetenzen werden nicht gesehen“ waren weitere oft zu lesende Antworten. Zugleich überraschte der Chef jedoch die Mitarbeiter, indem er die Umfrageergebnisse an alle sehr transparent und detailliert kommunizierte. Die nächste Überraschung war der Rückzug des Geschäftsführers für einige Zeit in ein Benediktiner-Kloster. Dort begann er über Lösungen für die Mitarbeiterunzufriedenheiten nachzudenken. Diese Tage der (Selbst-) Reflexion waren für ihn so inspirierend, dass er kurzerhand entschloss, allen weiteren 70 Führungskräfte auch so einen Aufenthalt zu ermöglichen. 67 von ihnen folgten der Einladung und verbrachten in den folgenden 9 Monaten in Gruppen von 15 Personen mehrere Tage im gleichen Benediktiner-Kloster bei gemeinsamen Workshops. „Es war komplett anders, als ich erwartet habe“, erzählt ein Teilnehmer. In „Lebensbüchern“ blickten sie zurück auf ihr bisheriges Leben, und erarbeiteten einen tiefgehenden Entwurf für die kommenden Jahre. „Es ist schon ungewöhnlich für Menschen aus unserer Branche, dass wir gemeinsam Zeit in einem Kloster verbringen. Aber ich war sehr neugierig“, erzählt Jeannette Dedow, die Hoteldirektorin eines Berliner Hauses. „Einer der Kernimpulse, den ich für mich mitgenommen habe, ist das ‚achtsame Handeln’.“ Dazu gehörten feste Zeiten, an denen gegessen, gesprochen und meditiert wird: Im Hotellerie-Alltag gibt es so eine wiederkehrende Struktur normalerweise nicht, da die flexiblen Bedürfnissen des Gastes im Vordergrund stehen. Inzwischen aber hat die Direktorin eingeführt, dass sich jeder Mitarbeiter mit administrativen Aufgaben feste Zeiten für sich nehmen darf, um ungestört zu arbeiten. Sie selbst lebt es Ihrer Belegschaft aktiv vor. „Seit ich berufstätig bin, habe ich fast vergessen, mich mit mir selbst zu beschäftigen – das habe ich im Kloster wieder gefunden“, ergänzt HoteldirektorThomas Peruzzo, „Es ist schon überraschend – ich war nur drei Tage in dem Kloster und habe aus dieser kurzen Zeit deutlich mehr innere Ausgeglichenheit und einen viel bewussteren Umgang mit meinem Alltag mitgenommen.“ [size=22]DAS GLÜCK IM UNTERNEHMEN[/size] Doch wie wird aus dem verbesserten Lebensgefühl der Führungskräfte eine gelebte Unternehmenskultur? Aus einer früheren Zusammenarbeit kannte Bodo Janssen den ehemaligen Hochschulprofessor für angewandtes Management, Oliver Haas, der gerade ein Buch über das Thema „Corporate Happiness“ veröffentlichte. „Das passte inhaltlich wunderbar zu meiner Vision von glücklichen Menschen“, erzählt Janssen. Der „Corporate Happiness“-Ansatz bietet eine Reihe von konkreten Maßnahmen, durch die sich – wenn es gelingt – sowohl die inneren Haltungen als auch das Verhalten der Mitarbeiter untereinander verändern können. In freiwilligen Informationsveranstaltungen lernte die Belegschaft, was es mit diesem neuen – bis dahin unbekannten – Thema auf sich hat. Zugleich konnten sich Mitarbeiter melden, die Lust und Interesse verspürten, aktiv daran mitzuwirken. So genannte „Corporate Happiness“-Beauftragte sollten die Inhalte und Erkenntnisse dieses Ansatzes als Multiplikatoren innerhalb des Unternehmens verankern. „Corporate Happiness“-Beauftragter kann jeder Interessent werden. Allein die Zustimmung des Vorgesetzten ist Voraussetzung, denn der Nebenjob kostet 20 Prozent der Arbeitszeit. 15 Mitarbeiter erhielten den Zuschlag und trafen sich während eines Jahres an insgesamt 18 Workshop-Tagen. Es wurden Themen wie „Eigene Stärken“, „Energiemanagement“ oder auch „Wertschätzende Partnerschaften“ bearbeitet. So erlebten die Teilnehmer einen eigenen Reflexions-Prozess, der sich später auf das Arbeitsumfeld und Kollegen-Beziehungen ausdehnte – weniger spirituell als ein Klosteraufenthalt, dafür stärker an die Herausforderungen des betrieblichen Alltags angepasst. „Na, willst Du uns jetzt glücklich machen?“, waren die zu Anfang eher ironischen Reaktionen der Kollegen, nachdem Betriebsassistent und Corporate Happiness Beauftragter Lars Oltmanns nach den ersten Workshoptagen wieder im Unternehmen erschien. Heute jedoch ist der 46-jährige ein begehrter Ansprechpartner für viele berufliche und persönliche Belange seiner Kollegen geworden. Einen Tag pro Woche plant er fest ein, an dem sich seine Kollegen mit beruflichen und persönlichen Themen an ihn wenden können. In diesen Gesprächen verfolgen sie den Ansatz: weg vom Problem, hin zur Lösung. Dabei helfen zwei Fragen, die jeder im Unternehmen schon mehrfach gehört hat: Erstens: Was kann man daraus lernen? Zweitens: Was können wir selber tun, um das Problem zu lösen? „Active Agent statt Passive Victim“ nennt Bodo Janssen das. „Es geht darum, dass man aus einer Opferrolle in die Position eines Handelnden wechselt. Wer nicht handelt, wird gehandelt. Und wer will das schon?“ „Ich erkenne durch unsere Arbeit eine deutlich verbesserte Kommunikationskultur“, erzählt der Glücksbeauftragte Oltmanns. „Wertschätzung ist inzwischen nicht nur etwas, das die Chefs den Mitarbeitern schenken, sondern es findet auch untereinander statt. Manch bisher starres und dienstliches Verhältnis erhält sogar spielerische Aspekte – auch zwischen Chef und Mitarbeiter. So was hebt die Stimmung erheblich.“ „Es ist eine Herzensangelegenheit unseres Chefs, dass sich alle Mitarbeiter im Unternehmen wohlfühlen. Er wünscht sich Glück für jeden von uns, das merkt man deutlich“, meint Hotelchefin Dedow. „Früher wurde uns die Strategie von der Zentrale vorgegeben. Heute werden wir alle aktiv in Strategie- und Leitbilderarbeitungen einbezogen. Dadurch können wir uns mehr mit dem, was wir tun, identifizieren.“ [size=22]DER EIGENTÜMER LEGT HAND AN[/size] Heute vertraut Bodo Janssen einen Großteil seiner Managementtätigkeiten seinen Mitarbeitern an. „Wer loslässt, hat zwei Hände frei“, sagt er. „Meine Mitarbeiter können sowieso vieles besser als ich.“ Die freiwerdende Zeit investiert er in die Durchführung von firmeninternen „Curricula“. Bei Upstalsboom ist das eine Art Persönlichkeitstrainings für die Mitarbeiter, die inhaltlich an die Klostererfahrungen angelehnt sind. Jeder systemisch denkende Trainer oder Berater würde an dieser Stelle die Hände über den Kopf zusammenschlagen und denken: „Dem Chef gegenüber öffnet sich doch keiner.“ Vor dem ersten Workshop gab es tatsächlich Vorbehalte in der Belegschaft, was der Chef sich da wieder ausgedacht habe. Doch inzwischen scheint das Gegenteil der Fall zu sein. Gerade im ersten Teil der Curricula entfaltet sich eine hohe Emotionalität und Tränen fliessen. Viele der Mitarbeiter finden durch unsere internen Persönlichkeitstrainings wieder mehr zu sich und zu dem, was für sie Bedeutsam erscheint. „Ich habe jahrelang nicht wirklich gelebt“, bemerkte ein Teilnehmer während des Trainings. So ist es inzwischen ein kalkuliertes Risiko, dass am Ende der Curricula sogar Jemand das Unternehmen verlässt, wenn er bemerkt, dass der persönliche Lebensentwurf nicht mit der beruflichen Situation im Einklang ist. „Als mein Chefcontroller ging, war ich für mich betrübt, und zugleich für ihn glücklich. Er entschied sich, all das was er sich bei uns aufgebaut hatte, hinter sich zu lassen um in der Nähe seiner Familie zu arbeiten“, erzählt Janssen. Für die Unternehmenskultur haben die Mitarbeiter in zusätzlichen Workshops zwölf Leitwerte entwickelt. Das Jahr 2013 steht unter dem besonderen Leitbild „Achtsamkeit“ – mit sich selbst, mit den Kollegen, und natürlich den Gästen des Hauses. „Ich habe meine Arbeitsweise spürbar verändert“, erzählt Jeannette Dedow, die das Berliner Hotel leitet. „Ich gehe noch mehr auf andere zu. Zugleich schütze ich mich selbst vor zu grosser Belastung.“ Doch die neue Unternehmenskultur passt nicht zu jedem. Ein Hoteldirektor verliess das Unternehmen, da er die Nähe nicht aushielt. „Ich finde das alles grundsätzlich toll, was hier geschieht – aber es ist nichts für mich. Ich brauche einen Schreibtisch zwischen mir und dem Gegenüber. Ein Curriculum mit einem Stuhlkreis ist nicht meins.“ Zwei der 70 Führungskräfte wurden gebeten, das Unternehmen zu verlassen, da deren Wertesystem nicht zu dem neuen Geist von Upstalsboom passte. „Ich habe vor diesen Menschen fachlich eine absolute Hochachtung – die Management-Ergebnisse waren Klasse. Zugleich habe ich bemerkt, dass sie ihre Mitarbeiter teilweise tief verletzend behandelten“, erläutert Bodo Janssen seine Entscheidung, für die er sich zwei Jahre der Beobachtung nahm. Heute sind sind die Persönlichkeits-Workshops für alle Mitarbeiter geöffnet. Auf Wunsch der Belegschaft wird es demnächst sogar ein eigenes Curriculum geben, zu dem Familienangehörige mitgebracht werden dürfen. Bodo Janssen verwendet bis zu 50 Tage pro Jahr für diese Arbeit. „Ich gebe meinen Terminen keine Prioritäten mehr, sondern ich vergebe Termine an meine Prioritäten.“ Seinen Fernseher hat er abgeschafft und statt Dienstwagen nutzt er meist die Deutsche Bahn. „Dadurch spare ich pro Woche 30 Stunden ein. Die investiere ich dafür, dass ich meinen Enkeln später erzählen kann: Es ist gelungen mit den glücklichen Menschen!“ Quelle: [url]http://kulturwandel.org/project/upstalsboom/[/url]
    [b][size=12]Digitaler Malermeister[/size][/b] Smartphones und Spezialsoftware sind aus der Adam Oswald GmbH nicht mehr wegzudenken. „Ich bin süchtig nach digitalen Arbeitsprozessen“, sagt Frank Oswald und lacht. Man glaubt ihm das: An seiner Bürowand hängen computerbasierte Auswertungen zur Kundenzufriedenheit. Er lässt Mitarbeiter im Rahmen eines Forschungsprojekts des Fraunhofer Instituts tragbare Computersysteme (Wearables) umschnallen, um ihren Nutzen für das Handwerk zu testen. Smartphones und Spezialsoftware sind aus dem Handwerksbetrieb nicht mehr wegzudenken. Frank Oswald träumt gerne von der Zukunft. Und er ist fest davon überzeugt, dass gerade für kleine und mittlere Betriebe eine riesige Chance im digitalen Fortschritt liegt. Frank Oswald hat den Familienbetrieb vor über zwanzig Jahren von seinem Vater übernommen. Er ist Malermeister in vierter Generation. „Ich war unzufrieden“, erzählt er. „Ich habe gemerkt, wie viel Geld man durch schlechte Vorbereitung verliert.“ Der Geschäftsführer wünschte sich mehr Effizienz bei der Vorbereitung und Durchführung der Aufträge – aber auch im Zusammenspiel mit seinen Mitarbeitern. Und er war bereit, sich professionelle Hilfe zu holen. „Bei meinem Vater hatte ich gelernt: Betriebsberater im Anzug werden gleich vor die Tür gesetzt“, erinnert sich Oswald. Die ersten Jahre habe er sich an diesen Rat gehalten – bis die Unzufriedenheit vor etwa zehn Jahren zu groß wurde. Und er mit fremder Hilfe etwas ändern wollte. Der Betriebsberater erzählte Oswald von den Möglichkeiten der Digitalisierung für eine bessere Organisation. Und er vernetzte ihn mit zehn anderen Handwerksbetrieben aus ganz Deutschland in einem „Erfahrungskreis“. All diese Unternehmen hatten die gleichen Probleme. Sie wollten ihre Arbeit besser organisieren. Sie wollten Fehler vermeiden, Zeit und Kosten sparen. Und sie waren bereit, sich von Handys und Computern dabei helfen zu lassen. [b]Zeiterfassung übers Handy[/b] Für die Mitarbeiter begann ein neues Zeitalter. Die erste spürbare Neuerung: Die alten Stundenzettel sollten weg. Stattdessen: digitale Zeiterfassung über das Handy. „Mich hat das einfach aufgeregt: Da muss ein Mitarbeiter per Hand einen Zettel ausfüllen. Dann läuft man da möglicherweise Tage hinterher. Eine Sekretärin, die ebenfalls Geld kostet, tippt ihn für die Kunden-Rechnung ab – und die Lohnbuchhaltung muss die Daten dann auch verarbeiten. Was für ein Aufwand!“ Mobilfunkgeräte und Spezialsoftware sollten helfen. Von nun an sollten sie die Daten aufnehmen und automatisch für die unterschiedlichen Zwecke bereitstellen. Voraussetzung dafür: Die Mitarbeiter müssen ihre Arbeitszeit ins Mobilfunkgerät eintippen oder einsprechen. Und zwar alle und regelmäßig. Frank Oswald musste an dieser Stelle investieren: Jeder Mitarbeiter erhielt sein eigenes Smartphone. „Am Anfang war das schon eine Umstellung – und man hatte auch ein bisschen Angst, dass man jetzt auf Schritt und Tritt kontrolliert wird“, erzählt Josip Kolpacki, der als Anstreicher für das Unternehmen arbeitet. Und auch Frank Oswald hat die Anfangsskepsis der Mitarbeiter registriert: „Die ersten zwei Tage war das wirklich das blanke Chaos“, erzählt Oswald im Rückblick. „Aber nach einer Woche hatten sich alle Mitarbeiter daran gewöhnt. Und heute fährt keiner mehr ohne sein Firmensmartphone zur Baustelle.“ [b]Automatisch Prozesse auslösen[/b] Die Brüder Josip und Boris Kolpacki nutzen heute ganz selbstverständlich das Firmensmartphone. Und zwar nicht nur zur Stundenerfassung, sondern auch für Fehlermeldungen. „Wenn eine Maschine kaputt ist, machen wir eine Sprachaufnahme oder ein Foto – alles Weitere wird automatisch erledigt“, erzählen sie. Die Sprachaufnahme wird in einen Text umgewandelt. „Wenn im Büro die Nachricht eingeht: ‚Der Druckstrahler ist schon wieder kaputt‘, gibt es einen automatischen Work-Flow zu dem Mann in der Werkstatt, der das Ding repariert“, erzählt Oswald. „Andere Meldungen werden sofort dem Baustellen-Leiter mitgeteilt – oder sie werden in sogenannte ,Aufgaben‘ umgewandelt, die bei dem Verantwortlichen im Computer auftauchen.“ Letztlich sei die Technik immer dazu da, den Mitarbeitern den Rücken freizuhalten, damit sie sich in Ruhe ihrem Handwerk widmen können. [b]Alle Aufgaben auf dem Schirm[/b] Frank Oswald hat unter anderem die Branchensoftware „Winworker“ bei sich eingeführt. „Heute Morgen hat mir mein Computer gesagt, dass ich 92 Aufgaben offen habe“, erklärt er. „80 davon laufen automatisch im Hintergrund ab – für die muss ich gar nicht aktiv werden.“ Die Software macht alle Arbeitsschritte transparent. Sie zeigt, welche Aufgaben sofort erledigt werden müssen – und welche Arbeiten Zeit haben. „Vor Einführung der Software war auch nicht weniger zu tun“, erklärt Oswald. „Man hat die einzelnen Arbeitsschritte nur nicht so präsent gehabt und daher auch viel vergessen.“ Heute kann das nicht mehr passieren: die Anmeldung für den Gerüstbau und die Baustellentoilette, Informationsbriefe für die Nachbarn, Kundenbefragungen zu Beginn und Ende des Projekts. Viele Prozesse laufen heute ganz selbstverständlich in einem einmal festgelegten Workflow und digital ab. „Wenn bei uns eine gute oder schlechte Kundenbewertung eingeht, dann sind die nächsten Arbeitsschritte ganz klar“, erklärt Oswald. Beschwerden schlagen sich automatisch im Terminkalender von Adam Oswald nieder: als persönlicher Besuchstermin beim enttäuschten Kunden. Ein kleines Präsent steht dann auch schon bereit – eine Aufgabe, die das Sekretariat vom Computerprogramm selbständig zugewiesen bekommen hat. Mir hat der Austausch mit anderen Betrieben in Sachen Digitalisierung sehr geholfen. Plötzlich merkt man: Es haben ja alle die gleichen Probleme. Man profitiert von den Erfahrungen der anderen und findet so auch die richtigen technischen und organisatorischen Lösungen für sich selbst. [b]Blick in die Zukunft[/b] „Seit wir angefangen haben, digital zu arbeiten, hat sich unser Gewinn nahezu verdoppelt“, berichtet Oswald stolz. Vermutlich hat das Wachstum nicht nur mit digitaler Technik zu tun, sondern vor allem mit dem stetigen Streben des Geschäftsführers, Verwaltung klein zu halten und Workflows zu optimieren. Oswald weiß, dass er in Sachen Digitalisierung zu den Vorreitern im Handwerk gehört. Und er kann nicht aufhören, von den Möglichkeiten der Technik zu schwärmen: „Wenn meine Jungs im Forschungsprojekt jetzt mit digitalen Datenbrillen experimentieren, dann träume ich schon, wie das in Zukunft sein wird: Dann Scannen die mit ihrem Blick den Barcode auf dem Farbeimer, und die Brille sagt ihnen sofort, was für eine Düsengröße sie jetzt brauchen. Und wenn auf der Baustelle was nicht läuft, lasse ich mich freischalten und kann dann am Computer eine Ferndiagnose stellen – das sind doch fantastische Aussichten.“ [url]http://www.holzgespuer.de/[/url] Quelle: [url]https://www.kofa.de/aus-der-praxis/situation-analysieren/digitaler-malermeister[/url]
    [b][size=12]Wie die Tischlerei Kasper vom Handel im Internet profitiert[/size][/b] Vor drei Jahren hat Julia Kasper die Firma „Holzgespür“ gegründet. Unter der Internetadresse 2www.holzgespuer.de vertreibt die Onlineplattform hochwertige Massivholzmöbel. Das Besondere an diesem Internethandel: Mithilfe eines Online-Konfigurators sind die Kunden selbst in der Lage, einen Esstisch individuell zu entwerfen und zu bestellen. Hergestellt wird dieser Esstisch in der 2Tischlerei Kasper – die wiederum gehört Hermann Kasper, dem Vater der Gründerin. Neue Geschäftsidee dank Digitalisierung „Es gab eigentlich nie den festen Plan in die Tischlerei meiner Eltern einzusteigen“, erzählt Julia Kasper im Rückblick. „Aber während des Studiums bin ich auf die Idee gekommen, dass man eine digitale Geschäftsidee auch prima auf ein traditionelles Gewerk wie das Tischlerhandwerk anwenden kann.“ Nun arbeitet Julia Kasper mit ihren Eltern Hand in Hand. Sie ist die Geschäftsführerin der Firma „Holzgespür“ – ihre Eltern verantworten weiterhin die Tischlerei. Julia Kasper hat zunächst eine kaufmännische Ausbildung gemacht und dann BWL studiert. Im Studium an der WHU, Otto Beisheim School of Management, hat sie andere Gründer kennengelernt und hier wertvolle Impulse für ihre eigene Idee erhalten. Bei der Programmierung des Online-Konfigurators für die individuellen Tische arbeitete sie mit dem 3D-Spezialisten Michael Pauly und Studenten zusammen. „Wir waren übrigens deutschlandweit die ersten, die ein solches Tool im Internet angeboten haben“, berichtet sie stolz. Digitalisierung: Alle Mitarbeiter mitnehmen Für die sieben Mitarbeiter in der Tischlerei des Vaters hat sich seit der Gründung von Holzgespür einiges verändert. Alle Arbeitsschritte werden von Julia Kasper mit der Kamera dokumentiert. Die Kunden erhalten über das Internet die Möglichkeit, die Fertigung ihres Tisches mitzuerleben. „Natürlich fanden es unsere Mitarbeiter am Anfang schon merkwürdig, dass ich ständig mit der Kamera durch die Werkstatt gelaufen bin“, erzählt Julia Kasper. „Aber letztlich wird die Arbeit, die unsere Mitarbeiter leisten, für die Kunden transparent gemacht und erfährt dadurch eine ganz andere Wertschätzung. Die Kunden geben uns häufig Feedback und bedanken sich – solche Kommentare geben wir dann natürlich auch an unsere Tischler weiter. Das motiviert ungemein.“ Gemeinsam mit ihren Eltern hat Julia Kasper aber auch geprüft, wie die Werkstatt insgesamt von den Möglichkeiten der Digitalisierung profitieren kann. Ziel war es, Produktionsprozesse zu vereinfachen und technische Hilfsmittel dort zu nutzen, wo sie eine Arbeitserleichterung darstellen. „Wir haben uns für die Einführung eines Handwerkerhandys entschieden“, sagt Julia Kasper. Jeder Mitarbeiter hat ein eigenes Gerät. Darüber regelt das Unternehmen die Zeiterfassung ebenso, wie die Bestellung von Materialien, die Einsatz- und Urlaubsplanung. Was bringt ein Handwerkerhandy? Vor allem die älteren Mitarbeiter in der Tischlerei standen dem Handwerkerhandy zunächst skeptisch gegenüber. „Aber die Technik ist da und dann soll man sie auch nutzen“, sagt Willi Liesenfeld, der seit 40 Jahren als Tischler arbeitet heute. „Die digitale Zeiterfassung bringt uns Vorteile. Wir haben keine Zettelwirtschaft mehr, sondern tippen die Zeiten gleich für alle sichtbar ins System ein. Wenn ich ein Projekt fertigstelle wird das der Buchhaltung automatisch angezeigt und die Rechnung wird generiert – das geht ganz automatisch ohne, dass über alles gesprochen werden muss.“ Tischlermeister und Geschäftsführer Hermann Kasper ist sich sicher, dass die Einführung des Handys für seinen Betrieb genau das Richtige war: „Das Handwerkerhandy entlastet mich. Dass die Mitarbeiter morgens auf die Baustelle kommen und der Chef hat vergessen die Materialeinkäufe zu machen, das gibt es nicht mehr. Der Mitarbeiter kann die Bestellung einfach selbst aufgeben. Er sieht am nächsten Tag: Für diese Aufgaben bin ich eingeteilt, das sind die Aufträge, die zu bearbeiten sind. Ich als Handwerksmeister habe jetzt einfach wieder mehr Zeit für kreative Dinge – weil die Produktionsprozesse optimiert sind und jeder einzelne Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen kann.“ Mit gutem Beispiel vorangehen Julia Kasper und ihr Vater haben darauf geachtet, die Mitarbeiter im Unternehmen in die neuen Entwicklungen eng einzubinden. „Bei einem gemeinsamen Grillabend haben wir ganz offen über die Neuerungen gesprochen und jeder Mitarbeiter hatte die Chance, seine Ideen und Gedanken einzubringen “, erzählt Julia Kasper. „Aber letztlich muss man als Führungskraft auch die Offenheit für Digitalisierung vorleben und der Treiber in dieser Entwicklung sein.“ So ist es für Hermann Kasper selbstverständlich, dass er bei den Videos für die Kunden von Holzgespür auch selbst vor der Kamera steht und z. B. unterschiedliche Holzarten präsentiert. Studienabbrecher gezielt einstellen Digitale Kompetenzen werden aber nicht nur von der Stammbelegschaft eingefordert und gefördert. Auch bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter achtet Familie Kasper darauf, dass diese neuen Erfahrungen in diesem Bereich mitbringen. „Wir haben uns bei der Suche nach einer neuen Auszubildenden in der Tischlerei ganz bewusst für eine Studienabbrecherin entschieden“, sagt Julia Kasper. „Sie bringt von ihrer Zeit an der Uni viel Wissen um digitale Techniken mit. Solche Leute brauchen wir hier in der Werkstatt. Und diese Kompetenzen werden in Zukunft immer wichtiger werden.“ [url]http://www.holzgespuer.de/[/url] Quelle: [url]https://www.kofa.de/aus-der-praxis/unternehmen-positionieren/digitalisierung-im-handwerk[/url]
    [size=14]Warum es sich lohnt, auf Mitarbeiterwünsche einzugehen[/size] Als die Personalverantwortliche Claudia Cyriacks-Schmitt vor 16 Jahren nach der Fachhochschulphase als Praktikantin bei der ise GmbH erste Programmier-Erfahrung sammelte, standen die Arbeitsplätze des Start-Ups noch zwischen Umzugskartons. In den Büro-Räumen roch es nach italienischer Küche – wenn es spät wurde, riefen die programmierenden Geschäftsführer ihre Bestellung dem Pizzabäcker im Untergeschoss durch das offene Fenster zu. „Wir waren jung und sehr leidenschaftlich bei der Arbeit“, erinnert sich Cyriacks-Schmitt zurück. „Festgeschriebene Arbeitszeitregelungen gab es nicht – jeder ist so gekommen und gegangen, wie es passte.“ Claudia Cyriacks-Schmitt ist heute nicht mehr Praktikantin, sondern Prokuristin in dem Unternehmen, das Soft- und Hardware für die Gebäudeautomatisierung entwickelt. Das Startup von damals ist erwachsen geworden. Es hat Höhen und Tiefen erlebt und sich am Markt etabliert – interne Strukturen haben sich verändert. Und auch das richtige Arbeitszeitmodell musste im Laufe der Jahre erst gefunden werden. „Wir haben in der Wachstumsphase gemerkt, dass wir eine Kernarbeitszeit zwischen 9 und 15 Uhr brauchen, in der die Mitarbeiter verbindlich vor Ort sind – und vor zwei Jahren sind die Mitarbeiter mit dem Wunsch nach flexibleren Arbeitszeiten auf uns zugekommen. Das haben wir dann auch umgesetzt.“ Branche: Internet & Informationstechnologie | Standort: Oldenburg (Niedersachsen) | Beschäftigte: 86 Stand: 2016 Flexible Arbeitszeiten sind in der ise GmbH kein Frauenthema – das wäre auch schwierig, in einem Unternehmen, in dem nicht mal jeder Zehnte in der Belegschaft weiblich ist. Sie wurden auch nicht eingeführt, um Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen. Aber ganz nebenbei ist es nun mal auch das, was flexible Arbeitszeiten leisten. „Als das Unternehmen und ein Großteil unserer Mitarbeiter jung waren, spielte Familienfreundlichkeit bei uns keine Rolle. Aber seit wir auch erfahrenere Kollegen beschäftigen, ist das ein Thema – und wir haben als Arbeitgeber etwas zu bieten“, sagt Cyriacks-Schmitt. [size=12]Kommunikation als wichtige Basis[/size] Die Prokuristin trägt gemeinsam mit den Geschäftsführern der ise GmbH die Verantwortung für 86 Mitarbeiter. Vom Auszubildenden bis zur Geschäftsleitung duzen sich alle. Das ist schön, wenn die Stimmung gut ist – und schmerzhaft, wenn Trennungen unvermeidlich werden. So wie 2004, als plötzlich die Aufträge fehlten. „Ich denke, wir haben in dieser Krisen-Zeit gelernt, wie wichtig eine vertrauensvolle Kommunikation in einem Unternehmen ist“, sagt Cyriacks-Schmitt. „Und Kommunikation geht bei uns immer in beide Richtungen – von der Geschäftsführung in Richtung Mitarbeiter, aber auch umgekehrt.“ [size=12]Forderung nach flexiblen Arbeitszeiten[/size] Die Einführung sogenannter „Zukunftsworkshop“ vor zwei Jahren war eine Idee von „Oben“ – Gemeinsam mit allen Mitarbeitern, die Interesse und Ideen dazu hätten, wollte die Geschäftsführung über den zukünftigen Kurs der Firma sprechen, über Innovationen und über die Organisation der Arbeit. Die Forderung nach flexiblen Arbeitszeiten kam dann von „Unten“. „Es war gleich der erste Wunsch, den die Mitarbeiter in den Zukunftsworkshop eingebracht haben“, erinnert sich Cyriacks-Schmitt. „Vor allem unter unseren Programmierern gab es das Bedürfnis, die Kernarbeitszeit flexibler zu gestalten. Dieses Anliegen haben wir ernst genommen.“ Es wurde ein Plan entwickelt: Kernarbeitszeiten sollte es nur noch zwischen 11 und 14 Uhr geben. Die Randzeiten sollten flexibel sein. Die Firma wollte die neue Regelung ein halbes Jahr ausprobieren – mittlerweile existiert sie seit zwei Jahren. Glaubt man dem Instrument der [url='http://www.kofa.de/handlungsempfehlungen/situation-analysieren/mitarbeiterbefragung']Mitarbeiterbefragung[/url] ist die Zufriedenheit im Unternehmen seitdem weiter gestiegen. [size=12]Arbeitszeiten werden im Team abgesprochen[/size] Dustin Polke ist Programmierer bei der ise GmbH. Er war keiner von denen, die sich die flexiblen Arbeitszeiten gewünscht haben. Aber er ist heute einer von denen, die sie als Glück empfinden. „Es ist vieles einfacher geworden“, sagt der 38-Jährige. „Vor dieser Regelung mussten wir eine offizielle Anfrage bei der Geschäftsführung stellen, wenn sich zum Beispiel der Handwerker für zuhause angekündigt hatte. Heute sage ich meinem Team Bescheid – und die fehlenden Stunden hole ich an einem anderen Tag nach.“ Im Team von Dustin Polke arbeiten ausschließlich Männer. Und sie nutzen die flexible Regelung nicht nur, wenn der Handwerker kommt. Mal ist es der Arzttermin, mal wird beim Umzug geholfen, mal beginnt das Sport-Turnier schon am Nachmittag. Der dreifache Vater nutzt die Flexibilität meist, um am Familienleben teilhaben zu können. „Meine älteste Tochter ist im Sommer in die Schule gekommen und hat davor ihren Abschluss im Kindergarten gefeiert. Mir ist es wichtig, an solchen besonderen Tagen dabei zu sein“, sagt Polke. [size=12]Individuelle Arbeitszeiten ermöglichen[/size] Den Spagat zwischen Beruf und Familie kennt Cyriacks-Schmitt aus eigener Erfahrung. Vermutlich hat sich schon deshalb in den Mitarbeiterteams rumgesprochen, dass die Geschäftsleitung auch für individuelle Lösungen bei der Arbeitszeitgestaltung ein offenes Ohr hat. „Als ich hier angefangen habe, hatte ich bereits Kinder. Ich habe halbtags gearbeitet und hatte zusätzlich einen Arbeitsplatz zuhause, um von dort flexibel agieren zu können, wenn mal z. B. eines der Kinder krank war – ich lebe vor, dass solche Modelle funktionieren. Genau deshalb werde ich mich auch weiter für sie stark machen.“ [url]http://www.ise.de/[/url] Quelle: [url]https://www.kofa.de/aus-der-praxis/fachkraefte-binden/flexible-arbeitszeiten-bei-der-ise-gmbh[/url]
    Was früher nur im Fußball üblich war findet nun auch im Baugewerbe statt. Immer häufiger werden gute Gesellen abgeworben. So ein Mist. Jahrelang hat man ihm alles beigebracht, er hat selbstständig seine Arbeit gemacht und geht nun woanders hin. Hier ein paar Ideen, wie man die Mitarbeiter besser an den Betrieb binden kann: [list][*]Übertragung von Verantwortung [*]Weiterbildungsmöglichkeiten (Lieferantenseminare?) [*]Rückendeckung bei Problemen [*]Einblick in die Entwicklung des Unternehmens als Vertrauensbeweiss [*]guten Umgang in der Truppe fördern und loben [*]Sonderzahlungen bei bestimmten Ereignissen oder Ergebnissen [*]Auch mal Danke sagen [/list] Wie sorgt Ihr dafür, dass keiner auf den Transfermarkt geht und die Mannschaft wechselt?
    [color=#800000]Hier ein interessanter Text der IHK Saarland zu dem Thema. Danach sind die Kosten von 3.759 € (2003, siehe oben) auf 4.300 € (2009) gestiegen. [/color] [i]Zu den Schwachpunkten des Wirtschaftsstandortes Deutschland zählt nach wie vor die überbordende Bürokratielast. Einen Großteil davon hat die Wirtschaft zu tragen. Insgesamt werden die direkten Belastungen für Unternehmen auf bis zu 80 Milliarden Euro jährlich geschätzt. Diese Kosten beeinträchtigen die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft und mindern letztlich ihre Wachstums- und Beschäftigungsdynamik. Bürokratieabbau ist deshalb im Kern auch Wachstumspolitik.[/i] [i]Besonders betroffen ist der Mittelstand. Denn es gilt: Je kleiner das Unternehmen, desto höher die Bürokratiekosten je Mitarbeiter. [/i][color=#FF0000][b]Etwa 4.300 Euro pro Jahr betragen sie für jeden Beschäftigten bei Unternehmen mit bis zu neun Mitarbeitern[/b][/color][b][color=#FF0000], während bei Großbetrieben mit mehr als 500 Mitarbeitern immerhin noch etwa 350 Euro für einen Beschäftigten anfallen[/color][/b][i]. In Deutschland gelten derzeit 11.000 Informationspflichten für Unternehmen. [color=#FF0000][b]Statistisch muss sich ein Kleinunternehmer 300 Stunden oder zwei Mannmonate pro Jahr ausschließlich mit administrativen Leistungen beschäftigen.[/b][/color] Das ist kostbare Zeit.[/i] [i][/i] [i]Quelle [url='http://www.saarland.ihk.de/p/B%C3%BCrokratie_abbauen__in_Bund_und_Land-17-4251.html']IHK Saarland[/url][/i]
    Aus der gleichen Studie hier einmal die Kosten pro Mitarbeiter. Man sieht deutlich, wie hoch die Belastung für Kleinstbetriebe im Verhältnis ist. Das muss besser werden! Quelle [url='http://www.ifm-bonn.org/']IfM Bonn[/url] [img]http://www.baustellezukunft.jetzt/content/bilder/kostenjemitarbeiter.png[/img]