Der Upstalsboom Weg - Die Vision vom glücklichen Menschen

  • Hier eine gute Zusammenfassung über einen der "Leuchttürme" für das Neue Arbeiten: Die Upstalsboom-Hotelgruppe. Ich habe eine Vision von glücklichen Menschen“, erklärt Unternehmenschef Bodo Janssen das Idealbild für seine Hotelkette Upstalsboom, die er in zweiter Generation führt. Dabei meint er zuallererst das Glück, das er sich für seine Mitarbeiter wünscht. „Wenn ich mal Großvater bin, will ich meinen Enkeln erzählen können, wie das in unserem Familienunternehmen gelungen ist.“ Auch wenn Janssen Vision nach einem hehren Ziel klingt, konnte das Unternehmen bereits in den letzten 4 Jahre tatsächlich die gemessene Zufriedenheit seiner 600 Mitarbeiter um 80 Prozent erhöhen. Dabei spielten freiwillige Klosteraufenthalte für Führungskräfte, der offen benannte Fokus und dazugehörige Maßnahmen für das Glück jedes Mitarbeiters und firmeninterne Persönlichkeits-Trainings eine wesentliche Rolle. „Wir sind mehr als auf dem richtigen Weg“, attestiert Thomas Peruzzo, Hoteldirektor eines Hauses an der Ostsee. „In den 17 Jahren, die ich in der Hotellerie-Branche arbeite, habe ich zuvor noch nicht gesehen, was hier gelebt wird. Der Mitarbeiter als Mensch wird auf eine gute Art und Weise sehr in den Mittelpunkt gestellt.“ Dieser Wandel scheint sich in der Branche herum zu sprechen – für eine aktuelle Hoteleröffnung erhielt das Unternehmen im Vorfeld nahezu 3000 Bewerbungen. Die bessere Stimmung der Mitarbeiter spüren auch auf die Gäste. Sowohl die unabhängig gemessene Weiterempfehlungsrate für Upstalsboom-Hotels stieg auf 98 Prozent als auch der Umsatz der Hotelkette – dieser verdoppelte sich innerhalb von drei Jahren. [size=22]ZEIT DER REFLEXION[/size] Bis zum Jahr 2009 ging die Geschäftsführung von Upstalsboom davon aus, dass vieles im Unternehmen rund läuft, und dass es den Mitarbeitern gut geht. Dann aber schlug ein neu eingestellter Personalentwickler vor, eine anonyme Mitarbeiterbefragung durchzuführen. Das Ergebnis war niederschmetternd. Viele der 600 Mitarbeiter nutzten die Chance, um Ihren Frust abzulassen. „Ich brauche einen Vorgesetzten mit einem anderen Namen, als …“ war eine von mehreren emotionalen Rückmeldungen. „Die direkte Führung ist schlecht, Anerkennung fehlt, man wird nicht gehört, meine Kompetenzen werden nicht gesehen“ waren weitere oft zu lesende Antworten. Zugleich überraschte der Chef jedoch die Mitarbeiter, indem er die Umfrageergebnisse an alle sehr transparent und detailliert kommunizierte. Die nächste Überraschung war der Rückzug des Geschäftsführers für einige Zeit in ein Benediktiner-Kloster. Dort begann er über Lösungen für die Mitarbeiterunzufriedenheiten nachzudenken. Diese Tage der (Selbst-) Reflexion waren für ihn so inspirierend, dass er kurzerhand entschloss, allen weiteren 70 Führungskräfte auch so einen Aufenthalt zu ermöglichen. 67 von ihnen folgten der Einladung und verbrachten in den folgenden 9 Monaten in Gruppen von 15 Personen mehrere Tage im gleichen Benediktiner-Kloster bei gemeinsamen Workshops. „Es war komplett anders, als ich erwartet habe“, erzählt ein Teilnehmer. In „Lebensbüchern“ blickten sie zurück auf ihr bisheriges Leben, und erarbeiteten einen tiefgehenden Entwurf für die kommenden Jahre. „Es ist schon ungewöhnlich für Menschen aus unserer Branche, dass wir gemeinsam Zeit in einem Kloster verbringen. Aber ich war sehr neugierig“, erzählt Jeannette Dedow, die Hoteldirektorin eines Berliner Hauses. „Einer der Kernimpulse, den ich für mich mitgenommen habe, ist das ‚achtsame Handeln’.“ Dazu gehörten feste Zeiten, an denen gegessen, gesprochen und meditiert wird: Im Hotellerie-Alltag gibt es so eine wiederkehrende Struktur normalerweise nicht, da die flexiblen Bedürfnissen des Gastes im Vordergrund stehen. Inzwischen aber hat die Direktorin eingeführt, dass sich jeder Mitarbeiter mit administrativen Aufgaben feste Zeiten für sich nehmen darf, um ungestört zu arbeiten. Sie selbst lebt es Ihrer Belegschaft aktiv vor. „Seit ich berufstätig bin, habe ich fast vergessen, mich mit mir selbst zu beschäftigen – das habe ich im Kloster wieder gefunden“, ergänzt HoteldirektorThomas Peruzzo, „Es ist schon überraschend – ich war nur drei Tage in dem Kloster und habe aus dieser kurzen Zeit deutlich mehr innere Ausgeglichenheit und einen viel bewussteren Umgang mit meinem Alltag mitgenommen.“ [size=22]DAS GLÜCK IM UNTERNEHMEN[/size] Doch wie wird aus dem verbesserten Lebensgefühl der Führungskräfte eine gelebte Unternehmenskultur? Aus einer früheren Zusammenarbeit kannte Bodo Janssen den ehemaligen Hochschulprofessor für angewandtes Management, Oliver Haas, der gerade ein Buch über das Thema „Corporate Happiness“ veröffentlichte. „Das passte inhaltlich wunderbar zu meiner Vision von glücklichen Menschen“, erzählt Janssen. Der „Corporate Happiness“-Ansatz bietet eine Reihe von konkreten Maßnahmen, durch die sich – wenn es gelingt – sowohl die inneren Haltungen als auch das Verhalten der Mitarbeiter untereinander verändern können. In freiwilligen Informationsveranstaltungen lernte die Belegschaft, was es mit diesem neuen – bis dahin unbekannten – Thema auf sich hat. Zugleich konnten sich Mitarbeiter melden, die Lust und Interesse verspürten, aktiv daran mitzuwirken. So genannte „Corporate Happiness“-Beauftragte sollten die Inhalte und Erkenntnisse dieses Ansatzes als Multiplikatoren innerhalb des Unternehmens verankern. „Corporate Happiness“-Beauftragter kann jeder Interessent werden. Allein die Zustimmung des Vorgesetzten ist Voraussetzung, denn der Nebenjob kostet 20 Prozent der Arbeitszeit. 15 Mitarbeiter erhielten den Zuschlag und trafen sich während eines Jahres an insgesamt 18 Workshop-Tagen. Es wurden Themen wie „Eigene Stärken“, „Energiemanagement“ oder auch „Wertschätzende Partnerschaften“ bearbeitet. So erlebten die Teilnehmer einen eigenen Reflexions-Prozess, der sich später auf das Arbeitsumfeld und Kollegen-Beziehungen ausdehnte – weniger spirituell als ein Klosteraufenthalt, dafür stärker an die Herausforderungen des betrieblichen Alltags angepasst. „Na, willst Du uns jetzt glücklich machen?“, waren die zu Anfang eher ironischen Reaktionen der Kollegen, nachdem Betriebsassistent und Corporate Happiness Beauftragter Lars Oltmanns nach den ersten Workshoptagen wieder im Unternehmen erschien. Heute jedoch ist der 46-jährige ein begehrter Ansprechpartner für viele berufliche und persönliche Belange seiner Kollegen geworden. Einen Tag pro Woche plant er fest ein, an dem sich seine Kollegen mit beruflichen und persönlichen Themen an ihn wenden können. In diesen Gesprächen verfolgen sie den Ansatz: weg vom Problem, hin zur Lösung. Dabei helfen zwei Fragen, die jeder im Unternehmen schon mehrfach gehört hat: Erstens: Was kann man daraus lernen? Zweitens: Was können wir selber tun, um das Problem zu lösen? „Active Agent statt Passive Victim“ nennt Bodo Janssen das. „Es geht darum, dass man aus einer Opferrolle in die Position eines Handelnden wechselt. Wer nicht handelt, wird gehandelt. Und wer will das schon?“ „Ich erkenne durch unsere Arbeit eine deutlich verbesserte Kommunikationskultur“, erzählt der Glücksbeauftragte Oltmanns. „Wertschätzung ist inzwischen nicht nur etwas, das die Chefs den Mitarbeitern schenken, sondern es findet auch untereinander statt. Manch bisher starres und dienstliches Verhältnis erhält sogar spielerische Aspekte – auch zwischen Chef und Mitarbeiter. So was hebt die Stimmung erheblich.“ „Es ist eine Herzensangelegenheit unseres Chefs, dass sich alle Mitarbeiter im Unternehmen wohlfühlen. Er wünscht sich Glück für jeden von uns, das merkt man deutlich“, meint Hotelchefin Dedow. „Früher wurde uns die Strategie von der Zentrale vorgegeben. Heute werden wir alle aktiv in Strategie- und Leitbilderarbeitungen einbezogen. Dadurch können wir uns mehr mit dem, was wir tun, identifizieren.“ [size=22]DER EIGENTÜMER LEGT HAND AN[/size] Heute vertraut Bodo Janssen einen Großteil seiner Managementtätigkeiten seinen Mitarbeitern an. „Wer loslässt, hat zwei Hände frei“, sagt er. „Meine Mitarbeiter können sowieso vieles besser als ich.“ Die freiwerdende Zeit investiert er in die Durchführung von firmeninternen „Curricula“. Bei Upstalsboom ist das eine Art Persönlichkeitstrainings für die Mitarbeiter, die inhaltlich an die Klostererfahrungen angelehnt sind. Jeder systemisch denkende Trainer oder Berater würde an dieser Stelle die Hände über den Kopf zusammenschlagen und denken: „Dem Chef gegenüber öffnet sich doch keiner.“ Vor dem ersten Workshop gab es tatsächlich Vorbehalte in der Belegschaft, was der Chef sich da wieder ausgedacht habe. Doch inzwischen scheint das Gegenteil der Fall zu sein. Gerade im ersten Teil der Curricula entfaltet sich eine hohe Emotionalität und Tränen fliessen. Viele der Mitarbeiter finden durch unsere internen Persönlichkeitstrainings wieder mehr zu sich und zu dem, was für sie Bedeutsam erscheint. „Ich habe jahrelang nicht wirklich gelebt“, bemerkte ein Teilnehmer während des Trainings. So ist es inzwischen ein kalkuliertes Risiko, dass am Ende der Curricula sogar Jemand das Unternehmen verlässt, wenn er bemerkt, dass der persönliche Lebensentwurf nicht mit der beruflichen Situation im Einklang ist. „Als mein Chefcontroller ging, war ich für mich betrübt, und zugleich für ihn glücklich. Er entschied sich, all das was er sich bei uns aufgebaut hatte, hinter sich zu lassen um in der Nähe seiner Familie zu arbeiten“, erzählt Janssen. Für die Unternehmenskultur haben die Mitarbeiter in zusätzlichen Workshops zwölf Leitwerte entwickelt. Das Jahr 2013 steht unter dem besonderen Leitbild „Achtsamkeit“ – mit sich selbst, mit den Kollegen, und natürlich den Gästen des Hauses. „Ich habe meine Arbeitsweise spürbar verändert“, erzählt Jeannette Dedow, die das Berliner Hotel leitet. „Ich gehe noch mehr auf andere zu. Zugleich schütze ich mich selbst vor zu grosser Belastung.“ Doch die neue Unternehmenskultur passt nicht zu jedem. Ein Hoteldirektor verliess das Unternehmen, da er die Nähe nicht aushielt. „Ich finde das alles grundsätzlich toll, was hier geschieht – aber es ist nichts für mich. Ich brauche einen Schreibtisch zwischen mir und dem Gegenüber. Ein Curriculum mit einem Stuhlkreis ist nicht meins.“ Zwei der 70 Führungskräfte wurden gebeten, das Unternehmen zu verlassen, da deren Wertesystem nicht zu dem neuen Geist von Upstalsboom passte. „Ich habe vor diesen Menschen fachlich eine absolute Hochachtung – die Management-Ergebnisse waren Klasse. Zugleich habe ich bemerkt, dass sie ihre Mitarbeiter teilweise tief verletzend behandelten“, erläutert Bodo Janssen seine Entscheidung, für die er sich zwei Jahre der Beobachtung nahm. Heute sind sind die Persönlichkeits-Workshops für alle Mitarbeiter geöffnet. Auf Wunsch der Belegschaft wird es demnächst sogar ein eigenes Curriculum geben, zu dem Familienangehörige mitgebracht werden dürfen. Bodo Janssen verwendet bis zu 50 Tage pro Jahr für diese Arbeit. „Ich gebe meinen Terminen keine Prioritäten mehr, sondern ich vergebe Termine an meine Prioritäten.“ Seinen Fernseher hat er abgeschafft und statt Dienstwagen nutzt er meist die Deutsche Bahn. „Dadurch spare ich pro Woche 30 Stunden ein. Die investiere ich dafür, dass ich meinen Enkeln später erzählen kann: Es ist gelungen mit den glücklichen Menschen!“ Quelle: [url]http://kulturwandel.org/project/upstalsboom/[/url]

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